组织不敢明言“全部内部升迁”，否则大家联手把表现特优的人排挤掉，再逐一打击有能力的人；组织也不敢明言“全部向外挖角”，因为“空降部队”会严重打击原有人员的士气。合理的人事政策，乃是“内部升迁优先，但不排除到外面去挖角”，即组织信赖自己的员工，却不能完全依赖现有的同仁，需两面兼顾以策安全（3）。

公正的晋升或调迁，是有效的激励措施。关键在大家的认知——究竟是否公正。所以，领导的决定，才是众人信服与否的焦点。大家认为公正，就会产生很大的激励作用；如果认为不公正，再怎么宣示和说明，也无济于事。

说到做到，建立组织的信用最要紧，所以不能随便说，也不能说太多，否则做不到的几率增大，对组织非常不利。一旦失去信心，那再怎么说也没有人相信，由此而产生信心危机，想要挽回也很困难。

公正的意思，其实就是合理。我们不必在公平与否的问题上多争议，因为公正常常不一定公平，却是合理的不公平。领导面对的下属众多，而所拥有的资源相当有限，所能够提供的机会也不多，能够合理已经非常不容易，怎么能够公平呢？能够合理的不公平，才是真的。

然而，公正不公正，并不是领导自己说大家就会相信。下属必须有公正的感觉，才能够充分体谅领导的立场。让大家觉得公正，一定要以实际行动来感应。所以，多做少说，或者做了以后再说，才是有效的途径。

把内部升迁和向外挖角合起来想，不分开来看，同样应该合理，大家才会产生公正的感觉。

人有情绪的起伏，需要及时的关怀来激励。下属的努力程度，与领导对其的关怀成正比。

领导时时自问：“怎么才能打动下属的心？”便是有效的关怀导向。关怀的表现包括以下几方面：

第一，把下属当做人看待，不要把他看成机器或工具，当然也不是摇钱树。

第二，耐心倾听，让下属把意见说出来，然后挑有理的部分加以赞美。即使有批评或建议，也要夹在赞美的中间，让他乐于接受。

第三，不要总是把企业的规定放在嘴巴上，使下属觉得企业的规定比他还来得重要。领导把规定放在肚子里，当做思虑、判断的腹案。嘴巴上要尽量说情，让下属觉得很有人情味，才会愉快地自动讲理。关怀要及时，因为逾时就没有功效，而且要出乎真诚，否则便是虚伪，也不能收到预期的激励效果（4）。

美国式管理，比较重视工作导向。他们把上班时间和下班以后分开来看，认为上班时间是企业的，只能谈工作，否则就是浪费公家的时间；下班以后属于自己的时间，那时候可以不谈公事，甚至于加以拒绝。

我们则主张把上班与下班合起来想，上班时是人，下班时也是人。人需要别人的关怀，并不分上班或下班。采取关怀导向，应该是合乎人性的方式。

关怀导向的特性，是以人为主，把人当做人看。合理的表现，应该是“第一句话尽量少谈工作，多关心下属，以打动下属的心，使其觉得很有人情味”。关心，就是把下属的心关起来，让他跑不掉，并且很乐意主动把工作做好，还要及时给予领导应有的回报。

组织不敢明言“全部内部升迁”，也不敢明言“全部向外挖角”，合理的人事政策，乃是“内部升迁优先，但不排除到外面去挖角”。

事前事后圆满的沟通

下属对工作或工作环境有所不满，或是对升迁调职不如意时，事前的沟通显得非常重要。依中国人的个性，事先沟通是尊重他的表现，含有希望他自动讲理的用意。最令人不满的，是事先丝毫没有信息，突然间发布命令，使人措手不及，没有时间找台阶下来，因而觉得很没有面子。于是恼羞成怒，采取非理性的情绪化反应。下属固然不应该，领导也难辞其咎。

事先沟通无效，或者事情闹成僵局，如果还有时间，就不要忙着决定，再进行沟通；若是时间急迫，可以先下决定，但事后仍旧要沟通，让他比较有面子，他才会逐渐平息下来。事先事后所花费的时间，看起来是一种浪费，实际上相当有助益，把它看成心理建设，便知道不可大意。任何事情，事先或事后的沟通，往往比较容易。等到事情发生再来沟通，恐怕已嫌太迟。

一般而言，事先和事后所用的沟通时间，要比正式沟通所用的时间多三倍，我们称为“三一三法则”（5）。

“三一三法则”是指事前花三分的时间来沟通，事情发生时，只需要一分的时间，便能够顺利解决。若是事先不沟通，等到事情来临，这才急着想要沟通，使人产生临渴掘井的感觉，当然很不容易沟通。

如果实在没有办法，非临时沟通不可，也只好硬着头皮，尽力而为。但是，不必抱持非解决的心情，以免弄巧成拙，把事情弄得更僵。这时候平静下来，等待事后再花三分的时间去沟通，效果可能更好。

防患于未然，或者事后用心补救，比临时抱佛脚要有效得多。不是不能抱，而是尽量不要抱，这才比较好。

任何人一旦在工作上自以为老大，他就会真的老大到无法改善自己，亦即很难提升工作满足感。组织除了提供经过慎选的新资讯之外，可以创造一些具有挑战性的工作机会，鼓励同仁接受更高的挑战，以增进其工作满足感。但是，仍然不可忽视适才适用的原则：量才而为，虽然说是挑战，也要承受得了才合适。

事实上，组织不可能经常创造具有挑战性的工作机会，而多数员工也不希望从工作中接受新的挑战，却希望稳定地从事熟悉的工作，然后再从工作以外追求自己的乐趣。此时组织必须以良好的声誉来提升员工的工作价值感，使大家认为自己的工作虽然简单，却为众多客户所信赖，因而觉得工作很有意义、很具价值。

依据成员的个性，提供不同的途径，才是各取所需的激励，使得不同个性的员工，获得不同的提升。一般而言，员工的工作满足感，由各人对工作的认定，也就是不同的价值观来决定。

有人认为，把手中的工作做好，便十分满足。不论大事小事，能够圆满达成任务，就相当有价值。

有人则认为，手中的工作已经很熟悉，做久了很感乏味，期待有新的工作，可以接受更多的挑战。

还有的人根本不把工作当做目标，却以领导的认可与否来换取自己的满足感。领导满意，自己就满足，否则便十分苦恼。

形形色色，各有不同的诉求。领导最好再观察一段时间，比较了解下属的心态之后，再进行个别辅导，一方面评估自己的观察是否正确；另一方面则相机劝导，使员工自动调整工作价值感，以求合理（6）。

有些人喜欢挑战性的工作，有些人则相当不喜欢；有些人以负更大的责任为荣，有些人则非常不愿意。我们既然无法要求大家具有一致的看法，便应该依个别差异给予不同的激励。差异性的激励，如果是基于个别差异的实际需要，应该算是合理的不公平。不能说公平，却相当合理。

思考

1．你对安人之外还需要增强物有什么看法？

2．工作中，你能做到内部升迁与向外挖角两者兼顾吗？如果不能， 原因何在？你又该如何处理？

3．你认为，应该怎样遵循“三一三法则”？

激励的经

“经”是共识，叫做不易的原则

“权”则是应变，称为权宜的措施。

中国人最善于“持经达权”，有原则地应变。

激励不可不变，不可乱变，要权不离经变得合理。

经是激励时不可不重视的基本原则：

不任意开创恶例，不趁机大张旗鼓或形成运动。

不让人觉得偷偷摸摸，也不可偏离团体的目标。

同时，不可以忽略有效的沟通，以增进激励效果。

这些都是最基本的经，

激励时必须好好秉持，坚守不移。

经，看不见，却必须坚持。

权，大家都看得见，应该特别小心。