时间之弧在一个相对(较长或较短)的时间框架内测量相对的活动。在坐标网格上,水平X轴代表时间的流逝,垂直Y轴则代表相对活动以及所投注的注意力。
要回顾一个事件,请确定该事件的起点和终点,然后评估介于两者之间的相对活动。注意要区分阶段。如要掌握一个事件的发展脉络,可借助思维与行动闭环,察看并推动其向前发展。
例如,如果你所在的办公室里共有十位同事,他们以十天为周期解决一起网络黑客攻击。请估算一下,每天人们为解决这一问题共花费多少时间,投注多少精力。在攻击到来之前,这种时间和精力耗费较少:IT(信息技术)专家的工作常规,而且标准的反网络钓鱼预防措施已经就绪。在发现黑客攻击你的网络并将造成网络瘫痪后,网络的防御活动升级而工作能力开始下降。人们识别出受到破坏的数据,重新组合了相关的记录和文件。随着网络状态逐步恢复正常,人们对攻击所投入的时间和精力也开始下降。时间之弧罗列了人们对于黑客攻击所花费的精力和时间,并且折射了这十天之内被干扰、零产出的网络状态,这两幅图表的弧线均是由低至高的,在爬升至巅峰之后开始下滑。
绘制时间表本来就是一项管理任务。元领导力的目的是指导塑造时间之弧的过程。 在大多数情况下,你使用的是相对度量而不是特定的数量。有一个相对活动的峰值,它随着事件的增加而增加,达到峰值后开始下降。飓风(可以事先预警的预测性事件)就说明了这一点。当天气预报员对即将来临的风暴发出警告时,应对台风活动峰值的准备开始启动。人们开始囤积物资,加固门窗,准备撤离或寻觅庇护场所。在下一阶段,即飓风来袭时,所有注意力都集中在挽救生命上,此处为飓风应对活动的顶峰。在飓风危险消退之后,人们的应对行动将集中在破坏最严重、最需要帮助的地方。久而久之,在恢复阶段将转向损坏评估和修复活动。该地区最终恢复正常,飓风救援相关活动减少。由飓风引发的时间之弧可能跨越三年乃至更长的时间。上升、峰值和下降期间的活动水平与受灾最严重的地区直接相关。 领导者通过时间之弧来塑造活动并累积经历。通过评估境况,你可以缩小眼下之事和未来需要完成之事之间的差距。当你领导众人横跨这些不同的阶段时,你的精力、行动、计划、跟踪和评估等相关活动会增加。借助思维与行动闭环,你努力在需求和行动之间找到一个合适的位置。 眼下,你评估何时需要采取行动并投注精力。你可以将需要立即行动的紧急措施与随着时间发展而投入的长期措施区分开。拿出“情境协调性地图”,对所有相关活动进行排序,以便团队的利益相关者按照协调一致且同步的时间表展开工作。你需要管理人对于时间和地点的期待,要知道危机中唯一一去不复返的便是时间。 各个阶段的顺序取决于你对时间的把握情况。对于预测到的飓风,其活动顺序应是“将来—现在—过去”,换言之就是,飓风预报—飓风袭击—灾后重建。对于破坏性的网络攻击,其活动顺序则是“过去—现在—将来”,即攻击已发生——公司处于危机之中,数据重建将使其在未来恢复正常运行。对于我们所面对的状况以及诸多利益相关者而言,时间与我们息息相关。 本文前几章所述人物通常将时间视为一种动态变量。时间对人们必须做的事情、必须完成的节点以及所采取的措施等方面都有影响。人们对时间之弧做了独特的考量。 海军上将萨德•艾伦和项目总监沃尔特•厄普顿都严格遵照时间表开展工作:每项工作都有强制性的最后期限。艾伦要封堵油井。在实现这一目标之前,每一天以及每一次的延误都会对海湾生态系统和当地经济及生产带来更大规模的破坏。他既要加快工程师的工作速度,又要处理公众和政客的期待。当原油不再流向墨西哥湾时,这个紧迫的时间之弧终于走向尾声了。厄普顿团队成员较为复杂,每个人都对博物馆增建最重要的内容抱有不同的看法。他必须领导他们,同时还要协调项目中相互关联的复杂部分(不同的时间弧)同时完成。 美国疾病控制与预防中心的理查德•贝瑟博士必须争取时间充分了解H1N1致病力的多维度信息,然后才能发布明确的公共卫生建议。与此同时,疾病控制与预防中心宣布了旨在减轻传播和避免经济中断的临时措施。频繁发布的公告和各类工作的及时调整赢得了公众的信任。相比之下,在欧洲的可口可乐污染恐慌期间,可口可乐首席执行官道格拉斯•艾夫斯特的等待之策却适得其反。由于推迟了公开露面的时间,他被消费者和官员们视为麻木不仁,这种看法损害了公司的声誉和盈利。 派睿电子的哈丽雅特•格林在工作的第一天就营造了一种紧迫感。她所传达的信息(公司必须迅速变革才能有所发展)使一些员工不满,但却激励了其他人。在接下来的几个月里,这种态度上的区别揭示了员工们谁去谁留的决定。里奇•塞里诺面对愤怒的北达科他州人迫不及待要寻求资金以帮助当地社区的灾后重建,在那一刻,他的一席话缓解了紧迫的时间压力:“你们挽救了生命。你们改变了一切。所以,谢谢你们。”他的一席话挽救了所有的沟通和救援工作。在那时,这正是人们想要并且需要听到的。 最终,在“9•11”事件之后,奥尼尔公司的詹姆斯•邓恩学会了在两个时间弧之间谨慎地权衡与协调:所处境况的敏感性要求他必须不急不缓且极富耐心地照看公司以及公司遇难员工的家庭;与此同时,他必须让公司业务迅速回归正轨。邓恩将自己变为时机所需的领导者,并以此改变了公司的命运。“9•11”事件之后的两个月,该公司不仅重新恢复营业,也重新获得了盈利。 时间是一个强大的参数,既能促成工作的完成,也可以妨碍目标的实现。细想以下这些反应:“我们有10周时间来完成该项目。太棒了!”“我们只有10周时间完成该项目了?哦,不会吧!”时间的价值以及用时间所能酝酿的成果因“情”而异。当你需要统揽全局时,通常要去平衡诸多时间之弧并使其相对有序。 元领导力的思维定式、实践技能和经验有助于感知对时间的使用和运用。当你这样做时,时间本身就成为一种宝贵的工具和财富。例如,如果你远离痛苦的事件,那么时间可以治愈一切;然而,如果一个悬而未决的问题突然升级并恶化,那么时间的推移只会使情况变得更糟。 问问自己,在这种情况下,时间考量因素是什么?面对需要立即解决的复杂问题或者变化,可以通过规定性的步骤(如会议、策略、基准、评估、完成)来计划进度。不同的人有不同的工作节奏。时间本身能帮助你协调并标记下一步策略,跟踪你正在协调的活动,了解何时同步这些活动。在危机中,时间短暂。最好将应对过程精简化。切勿浪费时间。 在危机计划和准备期间,时间就是你的盟友:你可以利用时间规划流程,检查突发事件并完成培训。借助漫长的时间弧,你可以投注大量时间用以缓解问题,累积所需资源,促进联通力,提供培训和计划实践经验等。在时间最为紧迫的情况下,应急处置系统准备和配置得越好,决定、运作和交流环节就能越熟练流畅。 在一场危机中,时间是你的对手:响应时间越长,更多的生命就会逝去,更多的财产面临损失,而人们的信心和机构的声誉也会“江河日下”。在疯狂的枪击事件中,领导者的应对时间相对较短:奔跑、躲藏、战斗——现在拿下!对于企业运营而言,一场危机会破坏原材料、服务、资金和信息的流动,扰乱相互的依存关系,导致不必要的成本消耗、市场营销失败以及各类事务相应延迟。如果在营销活动中突然缺货,客户势必会极为失望,销售伙伴亦会感到压力,营销目标则无法按期实现。那是一场危机。企业在紧密连接的时间之弧中运作,一旦发生中断,就会造成一系列麻烦。 无论是盟友还是对手,时间都设定了截然不同的元领导力参数、机会和要求。在常规情况下,人员和运营方式会按照既定的方式向前推进(至少方法论上如此)。你的领导力可信度和个人声誉则因此不断提高。 为了发起改革,你破坏了既定活动的过程和节奏。你以精准的节奏推进工作,重塑各个步骤的时间弧。随着风险系数上升,你和机构面临的风险也会逐渐增多。 在一场危机中,时间似乎飞逝而过:人们的声誉和信誉可以在短时间内建立,而高风险度也会放大你所采取的措施与行动。同样,一着不慎,你的声誉可能会一落千丈。就像英国石油公司首席执行官托尼•海沃德在墨西哥湾原油泄漏事故中所说的一样:“我希望我的生活回到过去。”英国石油公司的原油平台突然塌陷,致使11人死亡,墨西哥湾地区成千上万的人失去了生计,公众冷酷无情的评论也使海沃德失去了工作。 坏消息肆虐之后,人们依然可以恢复声誉。2018年4月,星巴克咖啡发生种族歧视事件。在费城一家星巴克咖啡店,两名黑人男子未在店内消费,但是询问能否使用星巴克店内的洗手间。该店的一名白人雇员随即报警。当警察赶到时,他们以非法闯入为理由逮捕了这两名黑人男子。事实证明,这两人是在等待生意伙伴,计划等对方到达后再一起点单消费。 这个故事几乎立刻就成为全国性的轰动事件。各地抗议活动不断。“boycott starbucks”(抵制星巴克)这个话题标签出现在各大社交媒体,维持了长时间的热度。这导致该起事件的发展越发失控。时间在流逝,而公众对星巴克店员的种族歧视态度则义愤填膺。 为了把控事态发展,星巴克公司的领导者必须赶上社交媒体发展的步伐。星巴克公司的首席执行官凯文•约翰逊立即道歉,公司很快与两位受害者达成和解。几天之内,该公司为客户和非客户都开放了洗手间服务。几周以后,在咨询专家之后,美国所有星巴克商店都闭店一个下午,统一对店员做专门的反对种族歧视培训。 通过在应急响应中有意识地考虑时间成本,该公司迅速恢复其友好形象和原有业绩。当领导者迅速承认错误,真诚道歉并做出实质性回应时,他们会遏制坏消息的发展势头,并引领事态朝着更为积极的方向发展。
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