在IPD推进过程中，是依靠决策评审委员会这个重量级高层团队进行新产品投资决策评审的。

重量级团队（投资决策评审委员会与PDT）加快了决策的速度。但是在实践中，我们必须明确哪些决策由谁负责，而且所有决策团队的成员在做决策时都必须参加会议。通过授权PDT，职能领域和投资决策评审委员会在自己的责任范围内做出决策，加快了决策的速度。

依靠团队的决策方式，决策进度比职能式的串行决策方式快得多。在职能式管理企业中，新产品投资决策往往是串行审批方式，市场体系的负责人签字后，找研发体系的负责人签字，找供应链体系的负责人签字，再找财务体系、公司总经理签字，一圈转下来需要一两周的时间，这才是最慢的决策方式。

PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力

在IPD管理模式中，职能部门的职责从原来“既管人又管事”变为“只管人”。也就是说，建立优异的职能部门、培养员工的能力是其职责。

职能部门在IPD的执行与决策中占据着关键的地位，但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中，每个人都有自己的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大，想控制整个演奏，那么即使鼓手自己可能感觉很强大，但是整个演奏已经不和谐了，已经被破坏了。

职能部门在IPD中扮演着非常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有强大的职能部门支撑，IPD也无法发挥作用。职能部门在许多方面都发挥着重要作用，如培养本部门员工技能、制订职能部门策略、向PDT和投资决策评审委员会做出并履行承诺、将本职能部门与其他部门及公司联合起来、加强本职能部门对承诺的执行力度。

一定要保持耐心，坚定信念，始终关注我们的目标。我们不会一夜之间就大获全胜，即使拥有详细模板、对照检查表和流程也做不到，因为这些东西只是提供了一个框架和一种指导，而非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。成功需要实践、时间和坚持不懈的努力，这意味着需要大家承诺、支持IPD。我们要共同努力，消除这些疑惑，通过事实让大家了解到IPD的好处。一根链条的强度取决于最弱的一环，对自己、团队和公司做出承诺，成为链条中最坚实的一环。在阅读和学习IPD流程的过程中，要记住它提供的只是信息、框架和指南，无法替代知识、理解、经验和判断。

为了保证IPD成功，公司必须培养所需的判断能力、团队精神，并积累经验。获得经验和学会如何进行判断是需要时间的，但其回报也是丰厚的。

投资决策评审委员会要考核PDT吗

肯定需要。绩效管理是投资决策评审委员会必须具备的一项重要技能，做好PDT经理的绩效管理是PDT有效运作的重要保证。

一些企业的投资决策评审委员会主要关注产品决策，忽略了对PDT的评价、考核和激励。每季度及年终对PDT的考核是投资决策评审委员会的重要责任之一，投资决策评审委员会主任应从业务角度制订PDT经理的绩效目标。同时，投资决策评审委员会成员应审视本部门PDT成员的个人绩效目标，在过程中帮助PDT成员实现绩效目标，每季度末通过沟通帮助其提升绩效。

总之，投资决策评审委员会在关注业务的同时，别忘记实施业务目标的PDT团队。

PDT经理往往是技术最强的人，这样好不好，为什么

原因分析：

（1）对IPD模式下新产品开发团队特征理解不清。

（2）对PDT经理的角色职责及所需的技能要求理解不清。

（3）对IPD推行初期的艰巨性理解不足。

解决方案：

（1）PDT是一个跨职能部门的重量级团队，在PDT经理的带领下，以跨职能部门方式工作，各成员在所有的产品项目决策中代表本职能部门做出决策，这就要求PDT经理和核心组成员有较强的组织、协调和沟通能力。

（2）从PDT经理和核心组成员的技能模型中，不难发现他们的技能项相同，但权重不同。其中，领导能力和相关工作经验比重相同，都占最大的比重，而PDT经理更强调项目管理能力和商业意识，PDT核心组成员更强调职能领域知识和团队协作。

所以，一味强调技术水平，按照技术能力高低选拔的做法值得商榷。

事实上，步步高通信科技公司等经过系统化的IPD咨询，公司的管理成熟度提高后，一些PDT经理并不是技术出身。如在2009年进入试运行阶段，采购部长主动要求做PDT经理，他带领的功能手机开发团队，产品上市发布后，单月发货量达到8.5万部，在步步高历史上是第一次。这也证明了不是技术出身，公司管理成熟度提高后，照样可以做好PDT项目。

（3）在IPD推行初期，为了保证推行效果，如华为明确规定：

PDT经理主要来自研发部门与市场部门。

PDT经理候选人在被任命前连续三个季度的考评必须在B以上。

PDT团队需要的资源无法到位，如何解决

原因分析：

（1）没有做好产品路标规划和产品业务计划。

（2）职能部门没有建立基于产品路标规划的规划、培养、选拔、调配和释放的资源管理体系。

（3）项目组项目管理水平急需提高，项目运作过程中人力浪费严重。

解决方案：

（1）投资决策评审委员会提高组合管理技能，合理规划产品及特性、质量、时间，这些是做好资源管理的根本。

（2）各职能部门要对组合决策评审排序的各个项目需要的各种资源投入的合理性进行评审。

（3）根据路标规划做好人力资源的供需差距分析，尽量从源头保证产品线业务计划、路标规划在时间、质量、数量等方面的要求。

（4）投资决策评审委员会成员主动向职能部门反馈产品规划最新动态和需求，协助职能部门主管保障足够、合格、可用的资源。

（5）与职能部门主管一起选拔合格的人员成为PDT核心组和外围组的成员。

（6）在决策评审点评审时了解现有的资源状况，根据需求与供给的关系对项目（或特性）提出继续、取消、推迟等决策建议。

（7）如评审通过，投资决策评审委员会成员对向PDT核心组承诺的资源到位负责；如决策评审点在有资源限制条件下获得通过，投资决策评审委员会成员应与PDT核心组及其所在的职能部门领导积极协商解决措施，如仍无法解决，则需提请投资决策评审委员会再次决策。

（8）帮助提高PDT核心组项目管理水平，减少人力浪费。

如何把握新产品开发任务书决策评审的重点

我们想做这件事吗？

我们是否有能力做这件事？

是否有吸引力？

我们是否有竞争力？

在财务上是否有意义？

能否提高整个组合的水平？

是不是一项战略投资？

为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作

投资决策评审委员会是一个跨部门的团队，其成员在各职能部门都担任重要的职务，平时的工作比较忙，会议繁多。

投资决策评审委员会会议例行化、按日历运作，可以减少会议冲突，确保投资决策评审委员会成员参加关键的会议（如部门会议、投资决策评审委员会会议等）。所以，投资决策评审委员会会议每两周举行一次，支持决策评审点及非决策评审点决策；紧急事情可以临时增加会议。

疑惑：实施IPD咨询项目前期，最高领导者是否需要明确表态？

有的企业领导喜欢先不表态，或者表态不积极，而是先看看新体系的执行情况，比如，是否符合企业的实际情况、是否取得成效，才决定支持的力度。在不是由公司最高领导主动发起的IPD项目中，这种现象最明显。体系在实施初期得不到高层足够的支持，容易导致失败。

IPD咨询项目取得比较好的效果的企业，“一把手”往往在咨询项目前期就开始学习、了解IPD，参加举办的公开课，或者在企业内部引入内训，在咨询项目启动阶段就支持IPD变革。

IPD对员工能力提出了哪些新要求

公司采用新的新产品开发方法的同时，必须对几个重要方面进行仔细检查。

在使用规范的新产品开发流程方面，公司必须与以前非结构化的新产品开发习惯彻底决裂。以前习惯的特点是研发中“放任自由”、“散兵游勇”，流程无法重复使用，没有指标，没有完整的文档，依赖于研发“英雄”在现场对发布的不成熟产品提供支持。

在基于事实的快速决策方面，公司必须认识到了解和满足最新市场需求在新产品开发中的牵引力量，以及需求的变化可能更快的事实。

在各管理层基于项目的组织下，以跨职能部门的虚拟团队进行运作方面，公司必须培养新型的职能部门专家。他们必须在跨职能领域高度合作的环境下进行运作，并依赖他们在本职能部门的特长，在跨职能部门的团队中充分发挥在本领域的技能，合理地代表本职能部门的利益。公司还必须研究激励机制，看现有的行为激励计划是鼓励个人英雄主义还是整个团队的成绩，以及是否需要对绩效目标设定和考评体系进行更新，以符合对跨职能部门工作的考核。

在执行基于项目的业务管理模型方面，公司必须对职能部门管理层关注的重点进行改造，由针对某个新产品开发项目对其职能部门直接进行管理和监控转变为新一级的管理，关注培养本职能部门员工的能力和本部门整体业务水平的提升，明确和认可自己的职责，尽量向基于团队的管理方式靠拢。

“端到端”的项目经理往往是缺乏的，因此，企业要采用IPD管理模式。

大部分要求需要通过针对IPD的业务管理体系确保集成新产品开发中的“集成”部分的责任得到履行、适当分配、正确地执行和公正的回报。

中小企业是否有必要实施IPD

在给企业介绍IPD的过程中，经常有中小企业的老总问：“我们企业有必要引入IPD模式吗？”

首先，IPD是一种管理理念和管理思想，是在吸取了20多年的企业管理理论和实践最新发展的基础上形成的，包括IPD是系统性的管理模式，是一套完整的解决方案，是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效产品开发模式。IPD强调改进产品开发需要从策略、流程、组织3个方面进行系统性的考虑。IPD始终贯彻以市场为导向，从投资角度看待产品开发的管理思想；将产品开发流程与市场营销流程、公司战略流程有机地结合在一起，形成了贯穿企业战略、市场营销、生产等环节的核心业务流程，将产品开发真正融入企业运营。IPD认为，产品开发不仅是研发部门的事情，还是企业管理层、市场营销、财务、采购、生产等部门的事情。

根据我们辅导多家中小企业引入IPD的经验，IPD完全可以给中小企业带来减少研发浪费、提高产品开发成功率、缩短产品上市周期等好处。我们认为，问题的关键不是有没有必要引入IPD，而是怎样引入IPD、怎样吸取IPD的思想指导产品开发、怎样对IPD进行裁剪使之适合企业自身的需要，等等。

最后要说的是，和任何变革一样，引入IPD要求企业高层重视，要求企业具有执行的文化，只要在这些方面做得比较好，中小企业也可以成功实施IPD。