这里介绍的最后一个成功经历，是国际商用机器公司（IBM）的经历。（我要感谢有关IBM公司的一部研究著作——查尔斯•沃克（Charles R．Walker）和理查德森（F.L．w．Richardson）的《扩张公司内部的人际关系》（Expanding Company，Yale University Press,1948）。该书写作于IBM公司正好崛起成为领头的电子计算机制造商之前。）

早在IBM公司成为世界上领先的电子计算机制造商以前，它就开始生产相当复杂的技术产品——至少在当时算是相当复杂的。目前，IBM公司的电子计算机以及与之配套的软件，当然属于世界上最复杂、工程技术最高、最精密的工业产品。同时，这些产品又必须能够由对机械不熟练的员工来操作，经得起“粗鲁的”使用，并能适应于各种不同的情况。

这种设备并不是由具有高度技能的工匠制造出来的。如果它必须由有高度技能的工匠来生产，那么不仅不能大量生产出来，而且顾客也负担不起高昂的价格。IBM公司使用半熟练的机器操作人员，它充分证明，科学管理和柔性大量生产原则可以应用于极为精密、极为多样化、每种产品数量很小的器械的生产。例如，一种特殊型号的先进电子计算机，可能只制造一台，但通过把制造这件单一产品的作业分成具有相似性的不同阶段，该公司可以使用半熟练劳动力来进行生产（只有很少一部分工作除外）。但是，他们所设计的每一项作业，可能都需要独立运用判断能力，并且由工人自己来控制其工作速度和节奏。他们之所以这样做，可以追溯到很久以前。老托马斯•沃森（Thomas J.Waston）是该公司的创始人并担任公司总经理多年，有一次，他看到一个女工坐在机器旁边闲着。当问及为什么不干活儿时，她回答说：“我必须等着装配工来更换工具装备才能开始新一轮的工作。”沃森问道：“你自己可以更换吗?”这女工说：“当然可以，但按照规定我不能这样做。”自此以后，沃森发现，每一个工人每周都要花费若干个小时来等待装配工。但是，只要对工人培训为数不多的几天，他们就可以自己装配机具了。于是，他把装配机具的工作增加到操作工的工作中去，不久以后，又把对最终产品的检验工作增加到操作工的工作中去，并对操作工进行一些有关检验工作的培训。

用这种方式实现工作的扩大化，在产量和质量的提高方面取得了意想不到的效果。于是，IBM公司决定采取系统的措施来实现工作的扩大化。一方面，把各项操作设计得尽可能简单；另一方面，对每一个工人进行培训使其能够从事尽可能多的操作。在工人所担任的工作中，至少有一项工作（如装置机器）的设计，使这项工作需要某种技能和判断力。而且，由于工人要从事许多不同的操作，这就使得工人在工作中能够在节奏上有所变化。

这种方法使得IBM公司的生产率不断提高，它对工人的情绪也有很好的影响。事实上，公司内部和外部的许多观察者们都认为，最重要的收获，是工人对自己所从事工作的自豪感增加了。

然后，IBM公司又重新界定了监工的工作。在该公司中，已经不存在传统意义上的监工。在其他公司叫做监工或工头，而在IBM公司却叫做“助理”，而且也的确要求监工起着助理的作用，做工人的“助理”。他的任务是确保工人了解自己的工作并拥有所需的工具。他不是工人的上司或老板。

该公司使工作尽可能扩大化的政策，也使得半熟练工人有更多的机会。在每个领班的部门中，都有一个以上的操作指导员。这些指导员都是老资格的工人，他们自己从事工作，同时向那些经验较少的工人提供帮助，帮助他们学习更高的技术并解决那些需要经验和判断力的问题。这些职位有着很高的威望，是为人所向往的。有证据表明，这是一种培养管理人员的好方法。它既能对员工进行很好的训练，又能对员工进行很好的考验。所以IBM公司在选择晋升对象时，基本上没有什么困难。新提拔的领班也不会有绩效不佳或不受下级尊重的情况。但在绝大多数其他企业里，这的确是一个实际问题。在有些公司中，真正被工人“接受”的新提拔起来的领班，还不到一半。

IBM公司的第二项创新，似乎有一半是偶然的。当20世纪40年代末期开始制造第一批电子计算机时，对它的需求是如此之大（或者说，工程设计的时间超过预期的时间是如此之多），以至于不得不在工程设计工作全部完成以前就开始进行生产。工程设计的最后细节，是在生产现场由工程师与领班及工人协作完成的，结果得出的设计极为优良，生产工程的安排更好、更廉价、更快。同时，工人也由于参与了产品设计和自己工作的设计，工作起来也更好、更富有效率。

每当IBM公司引进一项新产品或对现有产品进行重大改进时，就会应用这一经验。在工程设计完成以前，该方案就交给某个工作部门，其“助理”则成为这一方案的主持人。他同工程师以及将要制造这种机器的工人们一起，共同制定出设计的最后细节。他和他领导下的工人（在所需要的技术专家的帮助下）设计出实际的生产规划并配置各项作业。换句话说，工人参与了产品的设计、生产流程的设计以及自己作业的设计。无论应用到什么地方，只要采用了这种方法，就像这种方法首次使用时一样，在设计、生产成本、速度和工人满足方面都能获得同样的收益。

在工人的报酬和激励方面，IBM公司也采取了一些不同寻常的做法。在开始时，该公司也是采用标准的做法，每一操作环节的工业工程师为每种作业制定定额，按照定额确定基本工资，超过定额则支付“超产”奖。到1936年，它废除了传统的定额和奖金，不再采用按件付酬，而是采用纯薪金制（当然，要加上加班费和假期工资等），不再由上面来规定生产定额，而是由每个员工与其领班一道为自己的工作确定生产率。当然，工人和领班都很清楚在正常情况下的产量应该是多少。即使是从事新的操作或在生产流程或操作中有重大变动，生产定额也是由工人自己去制定。IBM公司坚信：不应该存在标准，而应该由每个员工在其助理的帮助下自己确定能使其达到最高产出的工作速度和工作流程。

这样做的一个重要结果是：领班和工人两者都日益重视培训，特别是人员的安排。在IBM公司中，每一个人都十分清楚，即使从事非技术型工作，每个人的能力也有巨大的差异。因此，每个领班都力图把每个工人安排在他最适宜的岗位上，而工人自己也努力寻找他能干得最好的工作——或去获得能够使自己工作得更好的技能。

在这种新的工资制度得到实施以后，工人的产量上升了。对这种工资制度持批判态度的人（其中包括该公司内部的许多人）说，这是由于工人害怕失去工作，因为1936年毕竟是一个大萧条的年份。但是，在整个战争年代，工人的产量都在不断上升，而在绝大多数其他工业中，虽然有着极大的工资刺激，却未能有效防止产量的下降。而且，IBM公司的工人产量还在继续上升。

但是，如果公司没有稳定的雇佣政策，工人的产量就很难维持在原有水平上，更不用说是持续上升了。而稳定的雇佣政策这一最有根本性的创新，正是IBM公司先于大萧条时期就采用的一项政策。

IBM公司是制造资本商品的，其产品主要被企业所使用。从本质上来看，这样一家企业中的雇佣，本来就对经济波动十分敏感。在大萧条年代里，IBM公司的主要竞争对手都解雇了大量员工，但IBM公司的管理当局却认为，维持稳定的雇佣是它的职责。要做到这一点，显然只有一种办法：开发新的市场。IBM公司在寻找和开发新市场方面取得了极大的成功，以至于它从20世纪30年代以来实际上一直都维持着稳定的雇佣。