在新型销售模式下，拿到订单只是一个开始。最终的考验在于，能否兑现此前的承诺，真正为客户创造价值。对此，公司高管应当制定出明确的评判标准，并与客户达成共识。只有当承诺兑现，客户获益之后，才能对销售团队进行奖励。

毫无疑问，推动销售模式转型会是场持久战，需要公司上下的长期投入。从以往经验来看，至少需要三年的时间，才能真正掌握新型销售模式，而且之后还要不断地改进提升。要想成功转型，就要谨遵一条原则：只有客户成功，你才能成功。随着新型销售模式逐步显现威力，这样全新的销售理念也会更加深入人心。

公司高管必须亲力亲为、坚持不懈地推动销售模式转型。为此，要对转型成败制定出具体的评价体系，定期跟进落实、评估转型进展。无论跟进的频率如何（每周、每月或每季度）及方式怎样，都要回答以下这些问题：

•提交销售提案后，赢得及失去订单分别是什么原因？

•开始试点的客户，对新型销售模式的接受程度如何？

•下一批试点客户，如何选择？哪些是现有客户，哪些是潜在客户？

•在试点的客户中，哪些已开始与我们进行深度的业务探讨并愿意听取我们的建议？

•我们的销售人员，是否有能力引导客户并为之量身定制独特的解决方案？

•我们的定价机制，是否与客户最关心的产品性能紧密相关？

•我们的客户分析，在信息收集方面，是否充分？在需求分析方面，是否到位？

•我们的内部沟通，在涉及跨部门协作时，相关信息是否能顺畅地传递到需要的部门？

全面思考以上问题，能够帮助你了解销售模式转型的进展如何。

如果新型销售模式能在公司生根发芽、开花结果，你会看到以下这些喜人景象：

•销售条线领导人得到晋升，负责其他条线或公司整体业务。

•销售队伍招聘时，更加看重的是具备基本的商业头脑、喜欢团队协作并有潜力成为团队领导的人才。

•其他职能部门招聘时，更加强调跨部门协作以及创新思维能力。

•销售人员全面收集、深入分析客户信息，并会主动与产品研发、市场营销及产品定价等相关部门，就客户信息进行沟通。

•除了销售人员，其他部门同事也开始主动思考，如何更好地满足客户需求。

•除了销售人员，其他部门同事也能够与客户相应部门建立良好的合作关系。

•客户会主动联系我们。

•客户信任我们，愿意与我们分享其未来的业务发展计划。

•客户尊重我们，认为我们有独到之处，不同于其他竞争对手。

•客户会大力推荐我们，因为我们能兑现承诺，真正为其创造价值。

再接再厉，合作双赢

斯特吉斯公司在销售模式上的成功转型，引起了很多人的关注。猎头公司想挖走公司的销售精英；其他业界同行及兄弟企业也想与公司学习交流。几个月前，该公司CEO杰克•加勒特收到了Technologies软件公司董事长拜伦•奥尔特打来的电话，这是一家发展势头良好的软件公司。这个电话让杰克感到颇为惊喜。

拜伦在电话里说：“杰克，你们公司成功转型的事我都听说了。其实我们也在推行销售模式转型，而且起步时间比你们还早，新型销售模式真的非常有用。我打电话来，是想邀请你担任公司董事，因为我们有位董事很快就要退休了。你的商业智慧、卓越的判断力以及身体力行的领导力，肯定会令我们公司受益良多。当然，我们的董事会也很棒，相信你也一定会从中有所收获。”

对此邀请，杰克有些犹豫。因为推动公司销售模式转型几乎占据了他全部的时间，他不确定是否还有余力担任另一家公司的董事。电话之后，两人相约共进午餐。席间拜伦分享了很多该公司如何通过销售模式转型推动业务增长的经验。杰克感到担任该公司董事，对自身业务发展也会有很多益处，因此答应了奥尔特的邀请。

拜伦还介绍了斯特吉斯公司过去跌宕起伏的发展历程。20世纪90年代末是IT业的黄金时代，市场上对复杂软件产品的需求很大，而且IT预算很多。当时该公司软件技术先进，深受大公司CIO的青睐，于是公司趁势而上，实现了快速增长。然而好景不长，到了2000年黄金时代戛然而止，过去看重新技术应用的客户，开始只关心如何节约成本。斯特吉斯公司的多项业务出现了零增长，为了保利润不得不大幅削减成本。

要削减成本，首当其冲的就是减少销售人员。然而结果却不尽人意，收入利润都受到了冲击。于是奥尔特决定另辟蹊径，推动销售模式转型。不用说，转型的过程是非常艰难的，但也非常值得。现在，新型销售模式已在斯特吉斯公司生根发芽，并成功把公司带回正轨，再度实现了蓬勃发展。

拜伦对杰克说：“现在我们要做的，就是再接再厉，精益求精。两年前，我发起了每年一度的‘客户峰会’，即邀请十几家合作最好的客户高管，与我们公司高管共聚一堂。其中一项议程就是一小时左右的客户交流。我会对那些与会的客户高管说，我们想做得更好，想看看竞争对手有哪些独到之处，看看我们还能在哪些方面做得更好，请大家给我们提些坦诚中肯的意见及建议。如果你有兴趣，也欢迎你来参加今年的客户峰会，亲身感受一下，客户是如何看待新型销售模式的。”

现在，杰克就在前往雷根特俱乐部的路上，去参加他生平第一个客户峰会。

当杰克赶到时，大家已经聚集一堂。有10家客户出席，一共来了24位嘉宾。斯特吉斯公司方面也有24人参加。杰克刚跟几位嘉宾打了招呼，拜伦就请大家落座了。

整个氛围非常轻松。拜伦在开场白中，首先对各位客户嘉宾在百忙之中抽时间参加峰会表示了衷心的感谢；然后他请各位嘉宾一一作了自我介绍。最后他还强调了客户峰会的主旨意图：“希望能够借此机会，充分听取各位的想法。为了双方在未来有更长远的合作和发展，还请各位能直言不讳地指出我们的缺点和不足，比如在哪些方面应该做，但还没有做；或是做了，但做得还不够。请相信我，我们不会试图辩解，不会强调理由。因为在我们看来，各位的直言不讳是礼物，能帮助我们不断进步。”

拜伦的开场白之后，一位大客户的CIO率先发言。他说：“五年前我刚担任CIO的时候，我们最看重的是如何削减成本，增加在客户拓展及市场营销方面的投入。但现在情况不同了，在成本节约的基础上，我们还希望为客户创造价值。对此，你们应当与我们加强沟通，共同探讨如何实现。你们不仅要帮我们节约成本，还要对如何推动业务发展提出切实可行的建议。过去三年，你们在这方面取得了长足的进步，但还需要再接再厉。例如，你们总是从技术角度谈问题。你们用的技术术语，我们既听不懂也没有兴趣。你们应当在更高的业务层次上与我们对话。例如，未来两年的行业发展大势是什么？预期的市场变化对我们的业务意味着什么？我们应当如何更好地利用市场变化，形成有力的竞争优势？总而言之，你们要对我们所处的行业及我们经营的业务，有更为深刻的理解。”

杰克注意到，拜伦听得特别认真，而且看上去挺高兴的。即便是在客户抱怨的时候，他也没有面露不快。客户说完，拜伦回应道：“你说的很有道理，我都记下了。对此，我有个请求。作为第一步，可否麻烦你们办两三次讨论会，请你们的技术专家给我们的销售人员讲讲当前的形势以及未来的趋势？这个想法怎么样，你们能投入这么多时间和精力来帮助我们的销售人员吗？先了解你们的想法，可以帮助他们更快地学习。”

那位CIO回答说：“我们也许不能把所有技术专家一次都召集齐，但可以安排时间与你们的销售人员进行交流，一对一或者集体讨论都可以。”

杰克发现了拜伦的高明之处，他把客户的不满转化为具体行动，不仅向客户证明了自己愿意学习了解客户所处行业及经营业务的诚意，而且还有助于深化客户关系，让销售人员接触到此前没有机会见到的人。

下一位发言的是位CFO，该客户规模相对较小，正面临着激烈的市场竞争。他说：“我喜欢与你们合作的一个原因是，当双方意见不同时，你们不会回避，不会我们说什么你们就怎么做。很多你们的竞争对手，尤其是我们打过交道的几家印度公司，往往碍于客户关系，不敢提出自己的看法，尽力回避冲突。等到之后出现问题的时候，我们才发现这些问题本来是完全可以避免的。”

他接着说：“另一个原因是你们的跨部门协作，不同职能的人员组成了有力的工作团队，我们很喜欢与你们的团队一起工作。这种工作方式很关键，希望你们能继续保持下去，不断发扬光大。”

这番话让杰克颇有感触。他一直坚信跨部门协作的重要性，客户的CFO也能看到这种工作方式的价值，并对此表示了充分认同，令他备受鼓舞。从目前情况看，自己的公司在这方面做得还不错，但他也清楚，销售模式转型才刚刚起步，率先践行的是那些相对能力较强、对新模式较有热情的人。随着转型的不断深化，需要得到更多员工的认同与支持。这要怎样才能做到呢？这也正是他想找时间与拜伦讨论的。

随后发言的是某零售连锁公司的执行副总（EVP），负责市场营销工作。尽管第一位发言的CIO认为公司对行业的了解还不够多，但这位执行副总并不这么认为。他说：“你们是我们长期合作的少数几家供应商之一。为了帮我们在市场上占有一席之地，你们不断地献言献策。你们对零售行业的精深了解让我既惊讶又惊喜。我的领导参观过你们的印度分公司，在那里，你们甚至搭建了一个与我们一模一样的虚拟门店，这完全出乎他的意料。”

这时，在座的一位金融公司的CIO忍不住要说两句。“拜伦，咱们合作已经两年了，总的来说还是很愉快的。但我认为，你们的员工对行业的理解还有待深入，至少在投资银行领域是这样。他们十分精通软件技术，但对行业运作，还不太熟悉。在我们公司，有些金融交易需要事先征得相关投行业务负责人的批准才能完成，然而，你们的员工目前还无法与我们的投行业务人员进行很好的沟通。你们需要弄清楚什么是衍生金融产品，什么是掉期交易，不同产品的交易流程是什么，才能真正与投行业务人员讨论，如何更好地使用你们的软件。”

杰克知道，弄懂金融衍生产品可不是件容易的事。他观察到，拜伦正在利用这个机会征求客户的意见，是否应当招聘一些有投行经验的人，来加强公司的销售队伍。

又有一位CFO举手发言，他说他一直在密切关注印度局势。在过去10周中，卢比已经升值了接近10%，而且预计印度政府很快还会有新的调整动作。目前印度劳动力成本每年增长率已高达20%，最近的这些情况似乎还会进一步推高其增长势头。他说：“在我看来，成本上涨必然会挤压你们的利润空间，迫使你们上调价格。如果你们真的有此打算，请务必及早告知。虽然我很理解你们的难处，但我也需要时间进行内部沟通，让大家理解你们涨价的确事出有因。对于咱们双方，涨价都很不容易，如何才能实现双赢呢？”

谈到印度，有家客户的CEO不禁说起了自己面临的问题：“我们在印度有好几项IT业务，但都经营得不好。公司总部远在美国，很难对印度方面进行有效的管理。我们一直想把那部分业务出售给更有能力经营的公司。拜伦，你要是有兴趣，欢迎随时给我打电话。”

会议持续了整整两个小时，其间既有表扬也有批评，既有意见也有建议，拜伦始终泰然自若。对于批评，他表示会认真考虑；对于表扬，他也会谦虚致谢。在会议过程中，杰克都在做笔记。之后进行晚宴，他向同桌的客户询问，他们起初是如何与公司建立业务关系的。

此刻，他清晰意识到，光让客户分享信息是不够的，更重要的是之后要予以落实。回去之后，他需要与所有公司高管在这个问题上达成共识。此外，公司要采取新的举措之前，也应该提前跟客户主动沟通，客户的反馈意见没准能帮助自己少走弯路。

会议很快就要结束了，但还有两位客户要发言。拜伦示意说，女士优先。

这位女士笑着说：“拜伦，你别紧张，我没有什么不满意的。你们的销售团队让我最欣赏的一点是：在会前，他们总能做好充分准备；在会上，他们总能抓住要点。他们从不会浪费我们的时间。如果他们认为我们的方向错了，也会直言不讳、有理有据地指出来。”她还提到，只要需要，她本人及其直接下属总能很快找到斯特吉斯公司相关工作的具体负责人。“在你们的销售团队中，每个人都有自主权，因此客户不必为了解决某个问题而走各种繁杂的内部流程。”

在会议的最后，客户们都对斯特吉斯公司财务及法务部门负责人赞誉有加。

有位客户代表是一家交换设备商法务部门的高级经理。他说：“在此，我必须好好感谢你们公司财务及法务部门负责人。众所周知，我们公司的采购合同非常复杂。在和其他供应商合作时，为了签订合同，要走无数流程，等所有人签完字，至少得好几个星期。但是你们公司则不然，通常几天之内就办妥了，而且还能充分为客户考虑，尽可能地灵活调整，满足客户的特定需求。虽然你们的销售人员在谈判时经常毫厘必争，但我们也很理解，而且咱们双方的确实现了双赢。”

客户峰会结束后，杰克开车回家。在路上，有两件事变得清晰起来。一是，斯特吉斯公司在推动销售模式转型方面，还有很多工作要做。从这个角度看，自己出任Technologies公司董事一事是非常明智的选择。二是，他决定在斯特吉斯公司推行新的销售模式，力图真正为客户创造价值，是非常正确的决策。他开始想，自己公司什么时候可以举办类似的客户峰会。对此，他已经迫不及待了。他计划每年办两次，届时要把公司董事都请来。

杰克一手握着方向盘，一手拿着录音笔，把今天所学全都记录下来。

他说：“我要确保帮助公司员工了解客户所处的行业状况。对此，要对销售团队进行培训，或可考虑招聘有相关行业经验的人加入公司。”

“客户非常看重在信守承诺的前提下，我们能够更加了解客户的特定需求，并进行灵活调整，加以满足。对此，公司要更多地授权给一线员工，让他们能够灵活决策，快速帮助客户解决问题。”

“当计划有变时，客户希望我们提前与之沟通。我要确保所有人在这一点上都有共识，因为这是建立信任的一个重要环节，但我们在制订计划时，往往忽略了。”

“我还要再次向销售团队强调，发现问题时要勇于与客户沟通探讨。尽早发现问题、解决问题，总比等问题变得严重时再处理好得多。”

“组建跨部门销售团队，是很好的工作方式。随着新型销售模式的不断深化，跨部门销售团队的数量会大幅增加。要确保新的团队成员也有同样的热情及能力，推动落实跨部门协作。”

“客户峰会是个好办法，如果能邀请公司董事参加，就更好了。我们也要尽快举办。客户在会上的反馈，就是我们为客户创造价值的新切入点。”

推动销售模式转型，绝不是一朝一夕就能完成的。从传统的买卖模式，到新型的、以为客户创造价值为出发点的销售模式，需要公司对过去的工作理念及工作方式进行彻底的改造。所有职能、所有部门都要把服务客户放在第一位。斯特吉斯公司虽然是虚构的，但描述的情况却是真实的。希望大家能从中感受到，企业领导人在推动销售模式转型上，需要投入多少精力，付出多少努力。

从你决定走上转型之路开始，你一定会面临各种困难，遇到各种障碍。例如，对于诸如财务、法务、产品开发及人力资源等销售支持部门，应当制定怎样的薪酬激励机制？除了客户采购部门，应当通过哪些具体办法，与客户其他部门及其他关键决策人建立良好关系？在客户选择方面，应当怎样判断客户是否适合采用新型销售模式？在公司内部，应当如何营造出鼓励创新、寻求突破的工作氛围？此外，企业领导人还要认真思考公司的未来发展，比如应当选择哪些细分市场，应当推出哪些产品及服务等。有决心推动转型的领导人，不会被困难吓倒，他们会迎难而上，会带领企业面向未来。

其实换个角度想，任务艰巨也是件好事。正是因为困难重重，所以不是每家企业都有意愿接受这一挑战，有能力战胜这些困难。因此，那些真正能够坚持到底、成功转型的企业，将得到丰厚的回报。真正为客户创造价值的新型销售模式，已帮助Unifi公司、美德维实伟克公司以及汤姆森金融公司取得了成功，占据了领先优势。

推动销售模式转型，不必一开始就面向所有客户全面铺开。在所有客户中，总有一些更具远见、更愿创新，更能看到与供应商深度合作可以创造价值、实现共赢的企业。从他们入手，逐步推广。

一旦启动，就不要半途而废。销售模式转型不仅能有力推动业务发展，还能为企业源源不断地培养出优秀的管理人才。在人才为先的当今时代，这将带来巨大的竞争优势。此外，新型销售模式还能在企业内部激发出非比寻常的创新突破，帮助企业在日趋激烈的市场竞争中始终保持领先。

新型销售模式可以帮助企业开启美好未来。