你为什么要实施OKR

在前面的章节里，我们用了一个词叫过量访问。这是畅销书作家、研究员马库斯•白金汉（Marcus BuckingHam）提出的一个术语，用以描述当前我们所处的这个几乎可以随时访问一切的状态。1无论是在家里、工作时还是娱乐时，我们总会受到一波接一波的信息轰炸：新闻、娱乐或市场消息……永无止境。当时间和注意力正逐渐成为我们的稀缺资源时，如何经受住各类源源不断的信息之干扰，对之去芜存菁，从噪音中区分出有用信息来，将是我们所面临的一个主要挑战。

所以，当你准备实施OKR时，你需要回答的第一个问题很简单：“我们为什么要使用OKR？为什么现在要使用OKR？”如果你的回答不能让团队满意，他们很有可能就不会把手头的工作搁置一边，不会投入必要的承诺帮助成功实施OKR变革项目（或其他任何变革）。即使是对那些规模还不算大的企业而言，员工每天也有大量的项目要处理，因此出现上述现象就不足为奇了。最近我们在同一个跨国公司的子公司交流，从第一天开始大家就对OKR如何才能和公司本已复杂的绩效管理流程相适配感到困惑。当我们问他们在用哪些框架时，他们提到的有：

•目标管理；

•个人绩效管理计划；

•领导力发展计划；

•平衡计分卡。

员工大声质疑OKR到底是增加了一层复杂度，还是真的能创造价值从而和它们有所区别？这个案例提醒你：在开始OKR前，你应当创建一个清单，列出当前用来管理绩效的那些系统，并仔细分析OKR适合用于哪些地方。理想情况下，你应该只需要一个系统，否则就会增加复杂度并造成困扰。

在你回答“为什么要实施OKR”这个问题时，有一些答案你绝对不能用。比如：

•“我们准备从优秀到卓越！”

•“我们希望取得最好的绩效！”

•“因为谷歌在用它！”

前两个解释是空洞的老生常谈，对于员工来说毫无意义！也许连说这话的人自己也不太相信这样的理由！这些解释模糊不清，放之四海而皆准。当你在和大家分享为什么要实施OKR时，你需要的是一个具体的理由。最后一个回答“因为谷歌用了它”可能是最有害的回答了。是的，很可能你确实是在了解到谷歌、领英、Zynga或其他备受瞩目的公司在使用OKR后，才触动了你要在你们公司也应用OKR。但是请记住：你不是谷歌，也不是领英或Zynga等公司！你希望得到的是这些公司从应用OKR的过程中获得的收益。所以，指明你独一无二的动机至关重要。

OKR应该要能解决你所面临的具体业务问题。比如，可以提升大家对公司整体目标和战略的认识。前文已提及，绝大部分员工都不能准确地说出他们公司最重要的目标是什么，这种现象令人惋惜。还有一项研究也做过类似分析。在这项研究中，研究人员发现，15%的员工甚至无法说出领导者所识别出的三个关键目标中的哪怕一个，余下85%的人所认为的主要目标，其实也和领导者所给出的目标大相径庭。这个研究表明，你离公司最高层越远，你对公司愿景的感知和理解就越差。2如果目标感不强，那么承诺感自然也不会太强。只有约半数的反馈者声称他们对目标充满激情，也即意味着，还有近一半的员工只是机械地在做事，驱动力和敬业度都不足。OKR通过让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上，可以很好地解决目标意识薄弱这个问题。

最终，只有你能给出你们为什么要实施OKR的具体理由。强烈建议你花点时间仔细思考这个问题，对之进行恰当的回应，从而在公司内从上到下引发广泛共鸣。更进一步，建议你把该理由放到企业所处的更宏观的外部大环境中去考量：你们是作为新进入者，希望获取市场份额？还是作为巨头企业，易受竞争对手的商业模式颠覆？请生动活泼地去再现你所面临的挑战、你的应对策略，以及OKR在此过程中会如何指导你们更好地落地战略，给大家以足够的紧迫感，让所有人明白：变革是迫在眉睫、没有退路的事。

高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环

我们曾在行业会议上发言，一方面向观众分享我们对OKR以及战略的理解，同时也从其他演讲人的分享中了解了他们的独特经历。我们对私营企业的分享尤其感兴趣，他们在会上分享了实施OKR过程中所积累的经验和教训。每个企业情况不尽相同，因而他们的OKR之旅也不尽相同，但所有成功变革的企业都有一个共同特点：都有一个热烈拥抱并致力于该变革的高管的大力支持。

我们曾说过，当今时代充斥着大量的刺激源，不断在争夺我们的注意力。可以想象，如果没有高管的支持，任何好的想法都势必流产。当疲于奔命时，我们希望能找到一条出路，帮助我们化繁为简，把精力聚焦在真正重要的事情上。重要的事情从何而来？其中一个很重要的线索就是看我们的高管（尤其是首席执行官）把他们的时间和精力放在哪里。有句古老的谚语说：“上有所好，下必甚焉”，正是这个道理。如果高级领导者能展示他们对这个变革项目的理解，并在言行上支持它，那么员工一定会遵从；如果领导者对当前的变革项目明显不感兴趣，员工为什么要分心去支持它呢？

查兰和博西迪（Charan，Bossidy）在Comfronting Reality一书中十分清楚地描述了一个高管支持的案例：

通常一个变革失败的原因是由于其发起时就意志不坚决，或者超出了组织的掌控能力。经常出现这样的情况：领导者宣布了一项重大变革后不闻不问，把这项工作交由他人负责了。没有高层的强有力推动，项目很容易就迷失方向和不知所措。毕竟，一个变革提案通常只是锦上添花，对人们的利益诱惑并不大。如果高层不关注它，通常很少会有人认真去做，当初始努力停滞不前或付之东流时更是如此……仅仅一个大胆的变革宣告并不会带来成功，真正的成功需要深思熟虑、意志坚定的领导者的全情参与，他了解方案细节，关注它给组织带来的收益，确保他的下属会去实现它，总是将其个人利益暂时放在一边，并把变革的紧迫性传递给每一个人。3

这段话应该作为一个警示标签，粘贴在任何新提出的变革方案中，在你的组织中广泛传播。总而言之就一句话：如果你得不到赞助，就不要实施变革。

获得高管赞助

如果你非常希望在你的组织中实施OKR，但又没有决策权，那么你需要至少争取到一名高管的支持，并且这个人最好是CEO。下文给出了一些小技巧，其他组织曾成功运用这些技巧来获取高管对变革提案的支持：

•把OKR同高管关注的某件事情联系起来：毫无疑问，如果项目同高管个人兴趣和价值观是吻合的，该项目自然就能获得他们的积极支持。你的任务就是要找出这个纽带，解释清楚OKR会如何把一个很好的想法变为现实。如果恰好你的CEO关注的是市场反应速度，那么这正好可以与OKR的快节奏匹配上，你可以解释OKR将如何让你们行动更快捷，更好地提供反馈、提升灵活性以及敏捷性，从而加速新产品的研发周期。

•提供OKR培训：通常，在支持任何一个新项目前，我们首先要能感受到它的价值和意义，这个价值和意义源于对一件事情的综合理解。高级管理者一样会有这样一个过程：从知识到意义再到价值，最后达成行动承诺。因此第一步就是提供基础的OKR培训，包括OKR定义、相关示例、OKR能带来的收益，以及最重要的，为什么组织现在需要实施OKR？

•把高管卷入OKR实施过程：很多变革专家认为：思想决定行动，人们不会做那些他们不愿意的事。但事实上，行动也会影响思想，正是由于人们做了那些事，然后他们的观念才发生了相应的转变。也即是说，你更有可能支持那些你事实上已经在做的事。因此我们强烈建议你，务必把高管卷入你的OKR项目中来，他应该亲自参与，而不是将其委托给一个低级别团队。全美最大的在线求职网站凯业必达（CareerBuilder）就是这样做的，它的首席信息官罗格尔•福格特（Roger Fugett）全程参与了为期三天的OKR草案研讨会。他意识到他的出现，对于确保公司IT部门和公司整体业务的一致性至关重要，并且他的参与也向与会者传递了一个明确的信号：公司将坚定地推行OKR。

CEO的真正参与将给项目带来巨大好处，这在我们最近同客户接触的一个项目中已得到证实。这位CEO是新到任的，尽管他在接受这份职位前做了实质性的尽职调查，但公司情况仍大大出乎其意料。他向我们倾诉道：“公司整体比我预期的要松散得多。”由于他在之前两家公司成功运用过OKR，所以他到公司后采取的第一个举措就是在公司内部自上而下发起了OKR项目。他没有委托他人，而是亲自参与到了所有公司层级的研讨交流，从他的日程中划出了大量宝贵时间去评审所有低层级组织的目标。他转发与OKR主题相关的文章，在全员大会上提及它，甚至在同外部观众交流时也会谈及这个话题。勿庸置疑，每个人都看到了他对OKR实施的热情，从而快速地跟上他的节奏。虽然他们的OKR实施时间并不长，但由于OKR特别强调聚焦，公司的松散状态正逐步改善。