协作的前提是，确定要解决什么问题假如谈及全球最负声望的企业管理顾问公司，许多人第一个想到的一定是麦肯锡。麦肯锡公司的服务虽收费昂贵，但却从来不为自己做广告。就是这样一个低调的公司，却常年居于“全美MBA最想就职的企业榜”榜首位置。多少年来，不知多少世界知名企业付费给麦肯锡公司的顾问，向他们求助，以求得到解决方案。日本的管理学大师织本贺曾将顾问工作简述为：“为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。"他又以幽默的口吻总结道："顾问公司的业绩，仰赖于企业缺乏解决问题的能力。"织本贺先生曾经在麦肯锡公司供职将近二十年。他曾经帮助数千个企业解答发展难题，介绍沟通经验。20世纪90年代“空降”IBM公司的格斯纳也出身于麦肯锡公司，他在个人传记中写道，自己在麦肯锡领略了人人都可自由参与解决问题、不必拘泥于对方身份地位的方法。离开了麦肯锡，进入大型企业之后，格斯纳却发现开诚布公地交换意见的场景很难重现。

在麦肯锡，沟通和协作是必修课程。在与人协作的过程中，首先要确定解决什么问题。虽然对普通人而言，一生当中可能根本碰不到一次要解决攸关企业生死的大问题的机会，但是决断的能力是必不可少的。

麦肯锡一家分公司的董事说：“麦肯锡的员工在刚刚进入公司的时候，第一次接触客户，就被上司要求说出问题的核心在哪里。”作为新晋的职员，他们的内心难免浮现出“我怎么知道”的惊叹，但是上司会要求他们在极短的时间内把事件抽丝剥茧，把资料合并汇整，确定针对客户要解决的问题的假设和大致方向。解决问题自然不能凭借一时兴起而处理，而明确的目标性是麦肯锡人的制胜法宝。一些麦肯锡的咨询人员已经能够在第一次会议上就把问题解决，这得益于他们在平时的工作中养成了以目标为导向的习惯，在谈合作之前就能够确定要解决的问题。yipindushu.com

现实当中，麦肯锡公司跟客户之间合作的任何一个案例，都始于界定问题，即理清问题的脉络。其中包括归纳问题的范畴、了解服务的对象、找出双方最关切的问题、认清在解决问题过程中的限制和顾虑、客户需要得到什么样的答案及答案的精准度等。

曾在麦肯锡纽约分公司任职的伊恩回忆起他在麦肯锡的时光提到：“在麦肯锡，我和我的团队发现有时候客户并不能明白自己的麻烦出在哪里。"因此，麦肯锡的职员们并不能因此就把接下的案子当成处理问题的范本，他们还需要深入地收集材料、提出疑问、调查研究，之后再正式地提交一份“问题陈述"。麦肯锡的工作人员在处理案子的过程中再三与客户沟通就是为了弄清楚真正有待解决的问题。

麦肯锡的老员工们常常对新人们讲：“要明智地工作，而不是辛苦地工作。”毕竟，在纷繁复杂的报表中，跟某个案子相关的数据多且杂，员工要能够根据这些数据做出很多分析。然而，在确定了要解决的问题之后，其中大部分的数据都应该被忽略。麦肯锡的咨询人员要做的，只是基于目的的分析，而进行再多余的分析就属于浪费时间和精力了。

下班后，新加入麦肯锡的安德鲁依然坐在办公室，起草关于客户企业的竞争对手的“事实集录”。

安德鲁已经收集了成堆的关于那家公司的数据，他正在绞尽脑汁想要从中提取出问题的症结所在。不知不觉间，麦肯锡的项目经理维克多进入了办公室，手中正拿着公事包和外套准备下班。

维克多询问安德鲁工作的进度，安德鲁回答道：“工作进行得很顺利。但是，我希望能够更充分地总结。"维克多拿起安德鲁的草案，顺手翻了翻，随后说道：“安德鲁，现在已经晚上10点半了。你是个非常勤奋的员工，客户也会喜欢你。不过，我们不能强迫自己尽善尽美，没有人能够分析出所有的事情。”

在协作的时候，要找出问题最紧要的部分，一旦知道你所抓住的关键点已经足够时，就宣告结束。如果继续下去，你花费的时间和精力都将收效甚微。

要提高发现事情症结所在的能力，首先不能产生恐惧心理。要避免“如果问题无法得到解决就会很丢脸”的心理，尽可能多地承担任务并跟人合作，并全心全意地投入事务当中。要知道，解决的问题越多，个人能力就越强。

协作之前确定要解决什么问题，就意味着此前已经针对问题做了充分的调查研究。怀着认真的态度做好一件事，比对很多事情都仅知皮毛要强得多。麦肯锡的咨询人员说：“比其他事情更重要的是，一个职场人需要知道怎样将一件事情做好；与其他有能力做这件事的人相比，如果你能做得更好，那么你就永远不会失业。"走好协作的第一步，就是能力提高的第一步。