信心和虚心是赢得漂亮的基石。它们也是与老板维持恰当关系的重要因素。记住一些发挥信心的行为：了解、掌控和利用你的强项，坚持重要的事情，以及说实话。即使与老板有分歧，也要勇敢地坚持和分享你的观点。

当然了，每个老板都是不同的。要了解和适应她的风格。如果你怎么都说服不了老板，那么可以试试下面这些小技巧：

1.不要在你的同事、她的同事或者你的团队面前对抗她。

私下里对话。让你的热情激发更有力的论据，而不是更失控的情绪。保持冷静。感染对方的心灵和想法，但不要将你自己的情绪表露在外。虽然举个例子或许能发挥些作用，但你得预先打好草稿。过分的情感渲染会削弱你的论据。

2.做好功课。

她的目标是什么？她的老板会因为什么而夜不能寐？从她所在乎的事情出发，考虑你的观点。准备好要回答的问题。整理数据。整理更多的数据。用她的方式来整理数据。找找其中的毛病。如果她不喜欢数据，那么就收集些例子。但为了以防万一，你还是得多整理点数据。yipindushu.com

叶姐管理着一支保险公司会计团队。由于无法解决一个暴露出来的问题，她的队伍的士气陷入了低谷。客户服务部门为了走捷径而造成了公司每年300万美元的额外成本。这些会计已经试着与客户服务部门沟通，但没有取得任何成果。叶姐找首席执行官讨论这个问题。她没有开口就说，“我的队伍士气不行了”，而是说，“我的队伍发现了一个能每年节约300万美元的方法。这需要与另外一个部门协作完成。你想了解一下吗？”首席执行官当然肯花时间听了——因为叶姐做过功课，从老板关心的方面介绍了她的问题。

3.诚实地分享你的担忧。

说出你的真实想法。分享你对公司的担忧。提出几个站得住脚的论点。认真听取别人的想法。你的老板眼界更宽，对环境的考量更周到。尽可能地从中学习。充分地吸收他的想法，把评判先放在一边。多听他讲讲。接受他的观点。老板并不是心眼坏。他也有压力。理解他。尽可能地去学习。然后思考，深刻地思考。

如果你依然相信自己是对的，那就拿出数据。画出图表。给出相关性。用示意图来解释。找些案例。与最佳方案作比较。请支持你的团队发表看法。对我们而言，这通常就指向了财政负责人。她非常优秀。你也可以一样。那些人通常都通情达理、深有见地，而且能帮助你澄清和支持你的立场。说服别人认真思考你的观点。在听众当中激起一阵小声的议论，通过其他人的嘴巴来支持你的努力。

当然了，自信的虚心这一特质还有另一个方面，那就是虚心：了解你的弱点、承认错误，并欢迎挑战者。就像在所有的关系中一样，当你在努力增进与老板之间的关系时，虚心也是非常重要的。

出问题时的向上管理

也许保持虚心最重要的时机就是在你把事情搞砸的时候了。在出现坏消息的时候，你可能犯下的最严重的错误就是等得太久。就算你不需要老板出手相助，他也希望能知道事态的进展。我们建议使用这里的D-A-R-N方法作为你的指南。

D：公开（解释情况和根本原因）

“今天实在够呛。我们遇到了一点状况，我需要跟你汇报一下。发生了……，现在我们面临着……。在深入研究以后，我发现原因是……。”（指出某种行为或者情况，而不是一个人。）

A：负责（不要只怪罪别人）

“我负全部责任。下次我会这么做来避免类似情况发生。”

R：对策（分享你的解决方案）

“我已经采取了这些措施。”（一定要有些东西可以拿出来讲。）

N：下一步（分享你的计划和需求）

“我接下来会这样做……我希望你能帮我（如果有需要的话）。”

要点贴士

1.回忆你遇到过的最糟糕的老板。你可以运用上述哪些赢得漂亮的方法呢？如果你当初用了这些方法，会不会带来什么变化呢？

2.你是否曾经屈服于或者散播过恐吓呢？你该如何金盆洗手，回到赢得漂亮的方法上？

3.回忆一下曾经非常想要说服某人接受你的观点的时候。利用信心加虚心的说服策略来计划谈话的内容。

团队脚步太慢怎么办？警惕6种团队危机

“被击败往往只是临时的情况。放弃才是永久的。”

——玛丽莲•沃斯•莎凡特（Marilyn Vos Savant）

当你有了一张明确的前景蓝图，但是你的团队却没有迅速跟上你的步伐时，那感觉就好像是把陷在泥地里的汽车给拖出来一样。在最近的一次登山野营中，大卫女儿的好朋友小佳把车开到沟里去了。在滑溜溜的泥地上覆盖了半米左右的积雪，小佳的车才开出没多远，就在距离大卫所在的小屋几百米开外的地方滑到路边去了。他试着倒车，结果发现轮胎已经陷进去了。这下只能把车拖出来了。

好在小佳有一根拖车绳，而大卫的运动型多功能车是四轮驱动的，不容易打滑。他们将绳索牢牢系在两辆车上，这时，小佳问接下来该怎么做。他从来没有拖过车，于是他们就讨论了为什么要把绳索挂在汽车的框架上、接下来要往哪个方向开，以及如何慢慢地积累动量。他们还聊到万一出了岔子，会导致其中一辆或者两辆车都遭殃。

拖车和管理有一些共同点。当你察觉到团队没有要赢或者听从指挥的想法时，那感觉就和车子陷入泥地，轮子空转一样。当员工似乎各自为政时，你可以通过几种方法来恢复动力。

拖车成功与否取决于两辆车之间的联系是否牢固。例如，不要将拖车绳挂在任何一辆车的保险杠上。这样的联系是不牢靠的。实际上，你可以在网上找到好几个小时的相关视频，很多人都把朋友的车的保险杠给直接扯下来了。他们没有把绳索挂在车的框架上，于是在牵引的时候就把车给拉坏了。

就像拖车要拖车的框架一样，作为管理人员，你的影响力也取决于你与员工之间联系的紧密程度。你需要分享工作背后的意义和目的。了解员工重视的价值，并将这些价值与他们的日常任务联系起来。

在对为什么必须进行这项活动的价值和原因都阐明清楚之后，你才能建立起最有意义的联系。如果没有这样的联系，你很可能就会要求团队做些对他们而言毫无意义的事情（成功的可能性也就微乎其微了）。

你的影响力取决于你与员工之间联系的紧密程度。

在听取员工的意见时，你也在强化你们之间的联系（参见）。问问他们觉得这支团队能够做到什么，他们为什么要做手上的工作，以及他们会如何对已经得到的成果加以改进。

在拖车时，不要把车子往侧面拖，否则的话就可能扯坏一条轮胎甚至整根轮轴。相反，首先要往车子正面的方向或者背面的方向拖。这样可以尽可能地减小汽车承受的压力，并让轮胎转起来。

这与管理团队也很相似，你必须了解他们目前的能力、培训和优先事项。如果你要求他们做些不知道怎么做的，或者他们目前的工作负荷无法承受的，或者与他们目前的优先事项相冲突的事情，那么结局肯定会让你失望的。

与我们合作过的许多利用型管理者在碰到这种情况时会选择提高拉力（他们会大吼大叫、贬低员工、大发雷霆）。这就相当于朝着错误的角度拖车，以致把车轱辘给扯断了。即便是最好的情况，你的员工也会对你失去敬意。而在最坏的情况下，他们会背叛、退出甚至搞破坏。

当你需要让团队朝其他方向前进时，首先就要仔细了解他们的能力、培训和优先事项。你能占用他们多少资源？你能为他们安排什么样的培训？你能怎么帮他们安排优先任务，并逐渐让他们朝着新的方向奔驰？

不要猛踩油门。当大卫把小佳的车拖出泥潭时，泥地是非常湿滑的。如果他加速得太快，那么轮胎就会高速旋转，陷入泥中，让两辆车都动弹不得。

如果路面很干，他又冲得很快，那么就要么会把其中一辆车的外壳扯下来一部分，要么就把拖车绳给绷断。作为管理者，你对前进的方向和需要发生的事情有着明确的大局观。这对于你而言是显而易见的。

但是，如果缺乏有效的交流，对你显而易见的东西对员工而言就不那么明显了。我们认识不计其数失意苦恼的管理者，在半年前将程序中的一处变化告知了团队，现在却气愤地发现团队依然没有实施这一改变。

为了和缓地牵引并积累动量，你就得频繁地传达目前的情况、背后的原因，以及每个人负责的具体任务，然后还要检查大家是否都理解清楚了。在讨论的最后，要请团队成员分享他们对期望的理解。

稍微放慢节奏，帮助员工朝着新的方向积累动力。