人力资源管理工作的重心有“向内转”的趋势，即服务企业内部业务部门。比如，某大型企业集团将年度人力资源管理的核心理念定位为“用心服务”，并提出人力资源部将更多地服务于内部相关部门与员工，更加关注内部资源，提升人力资源工作的态度、效率与质量，更好地满足业务对人力资源的需求。招聘工作也需要顺应这个潮流，为业务部门提供更好的服务。

解读人力资源部门“用心服务”的理念

我们可以从“用心服务”的理念看出人力资源管理工作的两个走向。

（1）“用心”体现了人力资源工作者更加关注自我修炼。 因为心是内在的器官，从眼光向外转为眼光向内，从做事走向做人，这是更谦逊的态度，更接近人力资源管理的本质。在工作中注入更多的责任心、敏感性、务实性、思考力、创新力，将使人力资源工作更上一个台阶。有句话说得好：“认真只能把事情做对，用心才能把事情做好。”

（2）“服务”体现了人力资源工作者对自身职业化的要求，因为服务就是把对方作为客户，更多地关注与满足对方的需求。 在企业内部，业务部门、一线员工就是人力资源部的第一客户，人力资源管理工作应有力支持企业业务的发展。对集团性企业总部来说，分公司就是重要的客户。当然，人力资源部的客户还包括企业内其他部门，以及企业外部的人才与合作的伙伴。

招聘工作须由外转内，内外兼修

以往招聘工作更多的是关注外部，比如，国家与地方的劳动与就业政策、人才市场状况、竞争对手人才状况、外部招聘渠道、雇主品牌宣传等，经常思考的问题是如何盘点与整合外部资源、如何提升企业的雇主品牌以及对人才的吸引力，相对来说，较少关注企业内部状况与对内的影响力。

招聘工作应加强“内化”工作，包括关注内部“人才市场”的供需状况、内部人才资源的挖掘与整合，同时应“内视”自身的完善与发展。比如，招聘体系能否进一步优化、招聘系统能力能否进一步提升、招聘人员的专业水平能否进一步提高、招聘人员的内部影响力能否进一步增强。

招聘工作“内化”的思路与方法

（一）紧贴公司战略与业务

1.提升招聘的战略性

招聘工作应该渗透到公司战略层面，成为公司战略的有力支撑。因为战略与运营模式确定后，人就成为最关键的因素。招聘工作的首要任务就是在“合适的时间”、“合适的地点”，以“合适的方式”，“将合适的人请上车”。人才工作是一定要打“提前量”的，需要前瞻性地做好关键人才的储备工作，持续进行外部人才库的建设，确保人才蓄水池的水量充足，这样才能在业务产生人才需求的时候成为“源头活水”。因此，招聘工作应确保能与业务“同行”，最终达到“先行”于业务的目标。

2.无缝隙沟通把握用人需求

招聘工作应深度把握公司及业务的人才需求，并从系统性的角度分析与理解该需求，包括从公司的文化与价值观出发，对人才有什么样的统一标准、要求，什么样的人适合在公司生存与发展；将公司战略分解为部门策略，并得出对招聘职位的定位与绩效要求，包括这个职位需要解决哪些核心问题、有哪些关键职责、会遇到哪些挑战性事件……由此确定职位所需的相关任职资格与核心胜任能力；从团队结构与领导风格出发，我们需要具有什么个性与优势的人才，以形成团队成员既相融又互补的局面；从该职位在公司内的职业发展通道看，我们需要具有什么职业倾向的人才，才能实现组织与人才的协同发展。

对这些问题答案的探寻，都需要招聘人员与业务进行持续、深度与无缝隙的沟通，才能准确把握好业务的人才脉搏。

3.让业务融入招聘流程

业务系统人员对人才的甄别往往能够深切结合业务需求，他们参与招聘过程，可以为招聘工作注入更强大的推动力，提升招聘效率。比如，让用人部门参与简历筛选、与人力资源部共同面试，将若干招聘流程缩短与合并，可以更快、更准地选人。在校园招聘过程中，邀请业务部门一起参与人才标准的制定与现场招聘的实施工作，能够取得较好的宣传效果，并选到更贴近业务需求的人才。

4.专业培训提升业务招聘能力

如何让HR专员更懂业务，如何让业务人员更懂HR专员，这两个问题是人力资源工作的永恒矛盾。两者都需要相互学习，了解对方的专业，懂得对方的语言。因此，人力资源部应定期参加业务会议与培训，同时让业务人员参加人力资源会议与培训。组织业务人员参加关于招聘面试方法技巧的培训是一个有效的办法，让其成为既掌握业务专业技能，又掌握招聘技能的复合型人才，培养出一批业务团队中的专业面试官，将会推动人力资源工作与业务工作效率的提升。

（二）充分挖掘与整合内部资源

1.内部推荐拓宽招聘渠道

公司最庞大的潜在人才库其实在员工的头脑中，员工日常交往的人际圈子是最有价值的人才资源。公司已推出内部人才推荐奖励办法，鼓励内部人才推荐，并进行一定的物质与精神奖励。人力资源人员可主动与业务部门沟通，提出人才需求，宣传内部推荐奖励办法，提升员工推荐人才的积极性，形成全员招聘的氛围。

2.建设内部猎头队伍

内部猎头是指公司HR专员模拟猎头运作方式，主动出击猎取中高级人才。有条件的公司可以考虑建立内部猎头机制，拟推出内部猎头操作手册、逐步推广内部猎头概念、培育专业化内部猎头队伍，以持续提升公司对中高级人才的猎挖能力。

3.内部招聘增强员工激励性

招聘渠道不仅包括外部招聘，还包括内部招聘（竞聘）。当有内部职位空缺时，优先考虑内部人才，建立公开、公平、公正的竞争机制，创造良性的“赛马”氛围，对激活内部人才活力很重要。内部招聘（竞聘）机制应明确可以采取该方式的范围、实施原则、条件、实施程序、甄选标准与流程、组织与人员、资源支持、申诉渠道等。

招聘工作与调配工作的衔接尤为重要，有的企业把这两个部门或模块的工作整合在一起，当一个内部人才需求提出后，综合考虑后确定最佳的满足需求的方式，这有利于内外部资源的合理整合与利用。总部与区域、分公司之间的人才输送与支持机制也可以起到磨砺人才、共享人才、激励人才的作用。

（三）服务一线，练好内功

对集团性企业来说，总部的人力资源工作应更好地指导与支持区域与分公司人力资源工作的开展，更贴近区域与分公司实际需要，力求直接、简单、清晰、实用。比如，某企业集团总部人力资源部强化三级招聘体系建设，进一步明确总部、区域、分公司在招聘工作中的定位、职能。同时，从权限、流程、资源、工具等方面进行规范化、系统化建设，最终形成标准化的招聘工作手册，便于区域与分公司实际操作，提升工作效率。比如，针对公司关键职位与常规招聘职位缺乏有效的招聘面试工具，人力资源部建立结构化招聘面试评估表与相关试题库，最大限度地摒弃主观因素，达到“有方法、有流程、有标准、有工具”的客观选人的目标；针对区域、分公司在人员入离职方面存在权限与责任不清，管理上存在模糊地带的情况，出台了《区域与分公司入离职管理规定》，明确界定对不同层级人员招聘的需求审批、面试权限与流程、入职与离职流程与规范，降低了未来在人员入离职方面的风险。

在互联网时代，人才竞争更加激烈，人才市场存在更多不确定因素，企业招聘核心人才的难度加大，招聘工作应更关注企业内部，密切把握内在需求，调动与盘活内部资源，以此为杠杆撬动外部资源，群策群力满足企业人才需求。同时，做好自身系统能力建设工作、优化招聘体系与流程、不断提升运作效率与专业水平，通过机制的力量为招聘工作注入更强大的生命力。