假设问题的使用，是突破讨论局限的好办法。你可以用这类问题去实现很多目的：检验战略、从相反的角度思考、在没人有异议时自我反对、给小众意见更多空间，等等。当然，你要注意，千万不要按照假设的答案采取行动。在运用假设时，请一定要记得这条建议。

希望改变说话的策略吗？不要再去直接抨击你不认同的观点，试试假设问题吧。

在早前的那个“请求对方撒个谎”的高级经理案例中，如果当时那位经理要求，给出一个假设的关于新产品收益的预测，她还是会得到起初相同的那个回答。然而，由于她自身的习惯问题，她很有可能继续要求对方说谎，将预测值说得更大，所以同之前案例中的结果不会有太大差别。也许她太把假设的答案当真，把它们同真实的结果混淆了。

假设问题

突破讨论局限

用于激发创造性思维

鼓励新观点的加入

是充分思考设想方案的方式

可以让你检验讨论中的观点，而不用直接持反对意见

例：假如我们能将市场份额提高一倍，会怎样呢？

例：如果产品达到标准，我们的销售人员应该做些什么？

例：假设有一天牛会飞了，那么我们的雨伞销售会受到怎样的影响？

例：如果当时我们授权竞争者使用我们的专利，现在的市场份额会发生什么变化呢？

47.煽动性问题

当你在针对某件事进行调查，而回答者可能不太乐意回答，你可以使用有煽动性的问题。煽动性问题的功能就是：挑拨煽动。它们就某个话题对回答者形成挑战。如果意识到在被煽动，而有的回答者不愿意接受，就可能企图无视它或者顾左右而言他。不过一个好的煽动性问题，是绝对不会被无视的。

这些问题可以是开放式的，也可以是封闭式的，但大多数是直接问题。你很难用间接的方式去煽动别人。

煽动性问题还用在扩展团队思维上。它们甚至还可以用于解决问题，激发丧失斗志的员工，如果你是公司董事会成员，还可以用这类问题来质疑当前的管理。煽动性问题得到太多负面的评价了。

此类问题并不一定会引起争议，或者带有负面的情绪。我们时常认为“煽动”是个贬义词，其实当管理者准备重新整顿组织，或者希望吸引大家对紧急问题的关注，或者只是想动员所有人加入到对话中的时候，都可以利用有煽动性的问题，来激发更有创造力的思考。

煽动性问题

给回答者形成挑战

激发思考和新想法

通过引发关注，锁定特定的关键话题

会激起情绪上的反应

例：我们只能为你的某一个项目投资，你选哪一个？

例：我们凭什么去相信这些数据呢？

例：为什么我们不能卖掉这块业务？给我一个好的解释。

例：我们如何才能以一半的支出，实现翻倍的产出？

例：为什么我们有数千美元未授权的经费在你那里？

例：你曾经有过不得不大量裁员的时候吗？

（虽然管理者可能不喜欢意外，但在得到批准之后，很多问题都会涌向他们。）

48.夸张性问题

用夸张的问题提问，是为了做效果、做样子。它不需要作答，它是一种暗示，是一种包含了答案的问题。这种问题的麻烦在于，在很多情况下，它会引发管理者可能没准备听到的回答。

夸张性问题

可以用于幽默

可以用于指责

发泄怨愤

释放挫败感和负面情绪

是有意同他人分享感受的方法，不用直接或间接地提问

可以用于戏剧化的情境，如嘲讽和挖苦

例：你是不是总爱自找麻烦啊？

例：你想让我炒掉你吗？

例：为什么是我？为什么这种事老让我碰上？

例：如果我消失了，团队会怎么做？

例：他们签约的时候都在想什么呢？

例：他们怎么能这么做？

夸张性问题甚至经常会带来意外的答案，如果你面对的是个自作聪明的“小人”。问他：“你是不是总爱自找麻烦啊？”可能会让回答者赌气说“是”。这时候，管理者就得面对一个想引起冲突的员工，而这个员工也有可能面临降职。

用夸张的问题提问前，最好先想想对方可能会如何反应。

49.反省式问题

反省式问题的作用正如其名称一样，这些问题用来让回答者做出反思——去回顾一个决定、一个事件、一条信息或某种趋势的变动。问题暗含的意思就是，通过提问来学习过去的经验和教训。

反省式问题

可以将回答者带到过去某次讨论、某个时间、某次行动

无需说教就可以获得经验和教训

将提供深刻见解的信息同当前现状结合在一起

可以用来作为打断对话的方法

当会议室里没有什么特权领导在场时，用反省式问题打断进程，及时回顾前面的内容，可以带来舒缓气氛的效果，例如下面提到的这些问题。不过也有可能产生相反的效果，反而会增加压力，正如下面有关“工厂最近一次爆炸”的提问。

例：你觉得为什么那家公司会用那种方式来响应我们上次提价的策略？

例：我们的盈利是不是一直在下滑？

例：工厂最近一次爆炸的时候，发生了什么？

例：如果能运用这种新技术重新解决那个问题，我们会怎么做？

例：回顾过去的历程，什么才是公司最关键的战略方向？

这些都不是复杂问句。它们通常是开放式问题，通过提问引发“告诉我……”等追问以及故事性的回答。问反省式问题的真正价值在于，它可以辅助寻找打开当前困境之门的钥匙。