平衡计分卡的拓展与应用

绩效评价指标体系起源于美国19世纪末期开发的财务报表分析，从财务报表逐渐延伸到利用财务报表中的财务数据对组织的整体绩效进行测评。自此开始，绩效指标体系经历了由外而内，由财务评价到全面评价的发展过程。

20世纪初期，美国银行建立了银行信用分析体系，试图在企业外部对贷款企业的信用和偿债能力进行分析。为达到这个目的，除了考虑企业的财务报表外，还应该在一定程度上考察企业的生产经营能力和发展前景，就构成了外部的企业测评指标。

1954年，彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理的概念，建议企业把整体的绩效目标转换为部门和员工的绩效目标。企业的绩效评价指标向下分解到了内部成员的绩效评价。这个时期的绩效评价指标依然是以财务成果指标为核心。

面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的立足于事后评价，关注企业自身状况，重视表面可见的短期业绩，并且以财务指标为主的业绩评价显得力不从心，无法涵盖绩效的全部动态特点，在评价的广度、深度都过于局限。随着管理理论的发展和不断成熟，随之提出的全面质量管理、客户关系管理、核心能力理论、战略性人力资源管理等都成了绩效评价的有力补充。

1992年，哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿在《哈佛商业评论》上共同发表了《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》，正式提出了平衡计分卡的概念。平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，利用客户、内部流程、学习和成长等方面的视角促进财务层面向好的方向发展，使企业业务指标成为趋同因素。这样，企业一方面能够追踪财务结果，一方面密切关注能提高企业能力并使企业获得未来增长的无形资产等方面的进展，使企业既有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。平衡计分卡的思考路径。

平衡计分卡的思考路径

平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

1.财务视角

财务视角是无论投资者还是其他利益相关者都关注的方面，如何平衡投资股东的目标以及利益相关者的诉求，如何实现企业的可持续发展。

工商企业至少要有一个利润的“最低限额”，以应付未来风险，使企业能继续营业。这个利润最低限额影响着企业行为和企业决策，它既为企业行为和企业决策设立了界限，又考验它们是否可行。

企业经营者为了进行管理，需要一个至少相当于所要求的利润最低限额的利润目标，以及用以衡量利润成果是否达到了这个要求的各种标准。企业投资股东无论基于什么目的，投资资本的增值是基本目标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善做出贡献。

但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。财务面指标衡量的主要内容包括：收入的增长，收入的结构，降低成本，提高生产率，资产的利用和投资战略等。

2.客户视角

客户视角要回答的问题是“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务”。

企业应以目标顾客和目标市场为方向。企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。所以，从客户视角出发，首先要思考的是客户所关注的价值究竟是什么，我们能否满足某一特定群体的特定价值诉求。客户最关心的不外乎五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。

3.内部流程视角

内部流程视角要回答的是“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程”。

建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程方面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部流程视角是一个以客户满足流程为思考轴线分析问题的过程。

企业内部的操作活动最终以一个完整的方式提供给客户，从客户端出发分析企业的内部运作问题，是站在客户角度审视企业经营的过程。为了满足客户需求，管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键内部经营活动上，追求流程的整体最优。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。

基于内部流程视角开发的绩效指标，衡量的应该是流程效率的改进。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。

4.学习和成长视角

为了支持内部流程的优化，以及保持长期发展的能力要求，企业如何组织学习与能力发展。公司学习和创新等能力直接关系到企业内部运营的效果。提升企业能力，是企业建立竞争优势的基础。人和组织的学习与发展是业务的依托，从企业能力发展需求出发，设定相关衡量指标，可以使业务经营的深层次影响因素纳入被管理的范围。学习和成长指标一般涉及员工的能力、组织信息化能力和组织软性的管理氛围等。

平衡计分卡在企业内的成功运用取决于绩效考评的质量、执行方式以及使用方式。在企业实践中，平衡计分卡是个可扩展的系统。虽然财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面是平衡计分卡一般的四个维度，但企业在应用中不应局限在此四个维度中。如果是基于股东角度出发，财务维度放在企业的最高层次自然是必要的，但每个企业必须根据自身的情况把其他重要利益相关者的诉求体现在企业经营管理中。

企业作为一个社会组织，承担着一定的社会责任。在财务、客户、内部流程和学习与成长之外，还有员工、社区以及其他利益共同体。

如我们在给一家区域媒体进行人力资源管理咨询过程中，与覆盖区域内的居民关系是该区域媒体经营成功的重要影响因素，在绩效指标设计过程中，就有意识地在原有平衡记分卡四层次基础上添加了社区层次，以便引导员工有高度的意识关注和维护与社区的公共关系。

平衡计分卡是以战略和愿景而不是以控制为核心，它把财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。战略与平衡计分卡是不可分开的。不同的战略，所关注的四个维度的内容就不一样。不能把平衡计分卡看成是一个指标体系，而应该是一个管理体系。

通过平衡计分卡设计企业绩效指标可以实现四种平衡：

第一，是战略制定与战略实施行动间的平衡。 多数的企业都有自己的战略和目标，但并非所有的企业都能够把它们的战略和目标转化为各个部门、每个管理者和员工的目标，并为之设置相应的评价指标。平衡计分卡通过将企业目标细化到各个层面乃至每个员工的方式，把企业和部门的目标传达给执行这些工作的人，使他们能把这些目标转化为对自己有意义的任务和具体目标，以此达到企业制定的战略和实施这些战略行动之间的平衡。

第二，是财务指标与非财务指标的平衡。 传统的绩效评价指标体系只包括财务方面的指标，而随着经济的发展、外部环境的变化，其局限性日益凸显，有必要引入非财务指标对其进行补充。财务视角保持对企业业绩的关注，其他方面明确揭示获取卓越的长期财务业绩的驱动因素。如果财务指标是看企业经营的结果，那在绩效管理过程中就应该重视衡量达成这些结果的因素，并对影响达成最终结果的环节设定绩效衡量指标。

第三，外部衡量和内部衡量的平衡。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统的只注重企业内部财务评价扩大到企业外部，包括股东、客户等方面，同时也对企业内部的认识有了全新的发展，将以往只看内部结果扩展到既看结果又注重企业内部流程以及学习与成长。

第四，结果指标和动因指标的平衡。 平衡计分卡的四个方面体现了动因和结果之间的因果关系，使企业更加清楚其所追求的结果和产生这些结果的关键因素间的关系，使高级管理层能够做到快速而全面地考察企业的经营动作状况。比如，员工士气是关于学习与成长方面的指标，客户满意度是关于客户方面的一个重要指标，这两者之间存在着驱动关系，员工士气提高了，为客户提供更加周到的服务，必然会带来客户满意度的提高，进而客户购买次数增加，从而达到卓越的财务结果。

基于平衡记分卡的绩效指标开发过程

基于平衡记分卡的绩效指标开发，首先是以公司战略作为输入，通过寻找能够驱动战略成功的关键策略要素，设定与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，建立基于企业关键绩效指标的企业经营状况跟踪监测体系，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以保障战略的成功实施及绩效的持续增长，支持闭环管理模式的实现。。

基于平衡计分卡的绩效指标开发

绩效指标开发的过程，基于以下步骤：

第一步，开发战略地图。

首先，公司应成立绩效指标开发小组，通常由公司各级管理者组成，进行愿景、战略和目标回顾，然后通过战略地图的形式将公司战略和目标直观地表现出来。战略地图主要作用在于描述组织是如何创造价值的，战略地图采用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标。战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联，弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环。

一个战略地图的示意图。图中的每一个圆圈都是公司战略实现中的一个关键结果领域，每一个圆圈代表了一条公司经营策略。

开发战略地图的过程按照卡普兰和诺顿的说法就是在沟通愿景和翻译愿景。他们认为不管意图有多好，诸如“一流的企业”、“最好的供应商”以及“最强大的公司”等这些空洞的提法都不容易翻译成具有可操作性的具体方案，以提供实际的行动指导。要使人们能够按照愿景和战略提法中所描述的来行动，这些愿景和战略提法必须被明确地表达成一整套经全体高层经理通过，并能够引导公司走向长期成功的综合目标和指标。而这个翻译愿景的过程就是以财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面目标之间的因果逻辑为基本假设，逐一回答四个层面的策略目标，并落实为战略行动。

（1）财务层面的策略目标。 在财务层面，围绕着企业经营的最终目标我们通常需要回答“要在财务上成功，对股东我们要怎样？”或者“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？”

围绕着股东价值最大化，我们可以选择的财务策略就可以简单分解为增加收入、减少支出，即收入增长策略、生产力策略。进一步就可以依据企业的经营实际转变为具体的战略行为，比如通过吸引新客户群体扩大收入增长的机会，深度挖掘现有客户提高客户价值，通过减低损耗改进成本结构、提高资产利用率等。这些在构成财务层面策略目标的同时，就成了客户层面的输入。

在分析财务层面的策略目标时，通常需要准备的资料包括：企业使命愿景陈述、战略计划、企业近期年报、各种业绩报告和分析报告、行业或者标杆报告等。财务层面策略目标制定。

财务层面策略目标制定示意图

（2）客户层面的策略目标。 在制定该目标时主要需要回答“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务”。

它是以财务层面的策略为输入，核心在于如何确定我们的差异化客户群体，战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位，客户层面的策略目标则必须将这个理念落实到具体的客户群体价值确认上。必须明确我们所能够提供给客户的价值究竟是什么，我们如何吸引和巩固期望获得这种价值的客户群体。一般企业在制定客户战略时总是试图吸引最大量的客户群体，试图满足所有层面客户的需要，这个事实上是无法实现的。

不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户。最佳成本战略和最佳产品战略提供给客户的价值定位截然不同，他们所满足的消费群体一定也是差异巨大，差异化竞争因素也一定是不同的，这就需要通过客户层面的策略去确定。同为诺基亚公司旗下的两个不同品牌，NOKIA手机和作为奢侈品的VERTU手机的客户策略一定是截然不同的。当客户层面策略确定为最佳成本战略时，差异性竞争因素重点就一定是价格和品质。但是当客户层面策略确定为最佳产品战略时，价格可能就成了普通因素，差异性竞争因素就一定是性能和领先。客户层面策略目标制定。

客户层面策略目标制定示意图

（3）内部流程层面的策略目标。 一定是在财务层面和客户层面确定之后来设计该目标，主要是回答“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程”。

通常，我们会将企业的核心流程划分为3～4个关键策略，企业内部流程层面的竞争性关键策略的选择必须与企业所确定的价值定位保持一致。

采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开发具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市；采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程；采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率。

内部流程层面策略目标制定。

内部流程层面策略目标制定示意图

（4）学习与成长层面的策略目标。 该目标是在前三方面策略确定之后确定的，主要回答“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？”

通常，我们将学习与成长层面理解为对组织能力的一种要求，组织和员工必须具备什么样的能力才能驾驭核心竞争流程并给客户创造出所需要的价值。学习与成长层面描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本，基本组织资本指执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。

学习与成长层面策略目标制定。

学习与成长层面策略目标制定示意图

四个层面的策略确定后，需要以战略目标的方式描述出来，并确定目标之间的因果关系和逻辑联系，构成战略地图。

第二步，平衡计分卡指标体系开发。

平衡计分卡指标体系的开发也就是我们通常意义上的公司平衡计分卡的开发，因为平衡计分卡理论上是适合于对组织绩效进行评价，你很难想象一个员工的指标可以包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面。利用平衡计分卡开发的指标要与个人绩效建立联系必须通过行动计划的方式，这是我们第三步需要介绍的。我们必须清楚，现代平衡计分卡的内涵已经不仅是基于四个方面的指标体系，是涵盖了战略地图、指标体系和行动计划的完整管理工具。

绩效指标的开发过程以战略目标为出发点，企业长期的经营目标确定后，在财务、客户、内部流程以及学习与成长四个不同层面会提出各自的战略主题，这个就是构成战略地图的基础。有了战略地图，每个层面则要进一步围绕确定的战略主题展开，基于战略主题提出关键成功因素，找到关键成功因素的主要驱动因素，对驱动因素进行衡量就构成了关键绩效指标。

驱动因素分析就是在分析关键成果领域的经营管理策略。公司的每一条经营策略，必须设定衡量策略是否成功的指标。没有相关衡量指标就无法衡量策略实施的效果。在策略分析基础上，基于管理的需要，还可以将某项企业策略细化为更多的子策略和衡量指标，建立相关的衡量指标体系，更好地管控经营以及对工作责任进行分解。每一个经营策略必须有一个指标进行衡量。财务层面战略主题进一步分解的部分示意，。

财务层面战略主题分解

（1）财务层面的指标。 通常，财务指标可以划分为四个不同的类别，即股东价值、资产利用、收入增长和成本下降。同样这四类指标具体选择时还应当考虑企业的生命周期和业务发展规律，比如，同样收入增长类指标，对于处于成长期的企业来说，选择的指标主要在于新产品、新客户的销售增长率。而对于处于成熟期的企业来说，这类指标的选择可能就会通过考核产品线的盈利能力深度挖掘成熟产品和老客户的盈利能力，而不是继续追求新产品、新客户的增长。

比如，某著名的连锁中高档餐饮企业请我对他们的人力资源管理体系进行诊断，因为投资机构给了他们很大的上市压力，所以每年的增长率是最被关注的一项指标。我们发现，30%的年销售收入增长率被平均摊派到每一个门店经理头上。餐饮行业新开店和成熟店差异巨大，这个时候如果只是简单地把增长指标平均分配下去，对于某些店可能是合适的，对于另外一些处于投入阶段的店面来说显然是不可想象的。

所以，对于同样的战略主题，由于企业或者产品所处发展阶段不同，一定要考虑到差异化的经营策略和评价指标。

（2）客户层面的指标。 主要考核客户对于企业所提供的价值的认可，这个层面的经营策略主要围绕客户获得和保留展开，绩效指标也围绕这个策略主要分为五类：市场份额、新客户获得、老客户保留、获利率和客户满意。

同样是刚才那家餐饮连锁企业，他们下属还有一家私人会所，定价昂贵而且采取的是会员制。有一次，我和几位朋友到那里去吃饭，客户经理非常热情地介绍他们的菜品口味，结果我们吃饭时发生了两件很不愉快的事情：首先是坐下之后发现椅子有凸起会刮破裤子，然后吃鱼时又吃出一个鱼钩。这就说明这家会所并没有将主要精力放在对客户需求的关注和研究上，我想以这样的价格如果仅仅是口味好，恐怕不能够满足客人的需求，到这里来的客户显然对这里的环境和感觉会有更高的要求，而这正是最应该满足的客户价值所在。

（3）内部流程层面的指标。 主要强调对响应客户价值的关键流程的关注。比如采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。而采取“成本领先”战略的企业则必须强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率等。

（4）学习与成长层面的指标。 主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡上述三个方面取得出色成果的基础。企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长层面的无形资产的开发和利用。学习和成长层面的策略一般围绕三个领域展开：①战略性能力，是指工作团队为达成企业战略所需具备的战略性技能和知识；②战略性科技，指为实现战略所必要的信息系统、数据库、工具和网络建设；③行动气候，是指在战略的前提下所必须的企业文化氛围营造，以保证激励、授权及工作团队整合的顺利进行。

对于绩效指标设计的过程，可以采用思维图等形式，从一个自然思维的角度去思考企业经营策略和衡量指标的开发。如所示。

对关键员工保留策略指标开发思维图（节选）

绩效指标的管理需要建立相关规范和档案，在指标的以下属性上进行定义：

（1）从属于什么维度，如财务指标、客户指标等。

（2）衡量或支持什么战略主题和战略目标。

（3）指标编号。

（4）指标的责任人。

（5）指标统计的频率。

（6）数据提供方。

指标管理的模板，。

指标管理模板

第三步，设定行动计划。

战略目标、指标、行动计划三者形成跟踪企业绩效相辅相成的统一体。指标以量化的形式体现驱动要素的结果，行动计划突出推进要素实现的驱动力和举措。行动计划的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备。行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作，通过对关键环节的突破，达成战略目标或者绩效提高。对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案。

行动方案必须经相关领导审批后，才能列入管理范围。行动方案管理表（）一般包括：行动方案名称；行动方案责任人；行动方案概述；所支撑的战略目标；预期结果；所需资源：里程碑信息等。

行动方案管理表

应用平衡记分卡进行企业战略管理和绩效指标管理，企业战略处于中心地位。单纯从绩效管理角度看，战略地图和平衡记分卡可作为绩效分解与沟通的平台，可方便地利用于绩效指标开发，同时可以通过层层分解的机制，使绩效管理方案和绩效指标从企业层面落实到岗位任职者层面，实现企业目标在内部的落实。

平衡计分卡通过指标、目标值和行动方案一步步地将战略具体化。

（1）战略地图 描述了战略目标之间的因果关系，说明了战略的目的和成功的关键在哪里。

（2）衡量指标 界定了如何衡量和跟踪战略是否成功，以及期望的业绩水平或提高幅度。

（3）行动计划 作为达成目标需要的关键举措将战略目标最终落实到具体责任人，这也就构成了具体责任人的考核输入，同时也将无法对个人进行绩效评价的平衡计分卡和个人绩效评价有机地结合起来。