（1）我们知道不同行业、不同企业对分公司的管理方式不同，有些把分公司当作利润中心，还有些企业的分公司只是成本中心，利润中心在总公司，各有什么样的优劣？

其实分公司的管理是根据企业的战略选择而定，如果企业的战略是集中化的选择，分公司只能够是成本中心；如果企业的战略是事业单元的选择，那么分公司就会成为利润中心。分公司作为成本中心的好处是可以保持公司形象、市场标准的一致性，可以实现集团公司对于企业的整个市场的管理和规划，以确保顾客对于公司理解的一致性，同时还可以节约公司的资源，使得公司的活动简单、一致。分公司作为利润中心的好处是可以调动分公司管理人员的积极性和主动性，可以让公司对于市场和顾客的反应更为敏捷、迅速，而且这种形式可以保持公司的持续创新，但是缺点是公司的资源不会节省，很有可能出现各个分公司重复使用资源的情况，另外对于顾客而言得不到企业整体的形象，对于总公司来说可能会出现诸侯割据的状态。

（2）对于跨国公司而言，是否应该实行全球化一致的管理和工作流程，对海外分机构的管理都是基于公司统一的管理平台？

对于跨国企业而言，最需要解决的是全球化和本土化结合的问题，如果要解决好这个问题，在管理上首先需要解决企业文化的移植、管理体制的移植以及战略意图的移植。任何一个企业的管理，从总公司分解到下属公司的过程中，流程和管理的平台都需要根据当地的情况而设定，但是上面谈到的这三个方面是超越地区和国界的，它们是企业自己的组织文化，需要一致遵从。只有这样跨国公司的管理才会有效，如果这三样东西是不确定的，那么就不可能实现跨国企业的管理。

（3）在监管海外子公司时，如何把握好授权与分权的关系，跨国公司通用的有哪些方式？中国企业走向海外应该采取哪种方式？

对于海外子公司的管理每个跨国企业都有自己成功的做法，我无法一一分析得出来，我想我也只能够从理论的层面上来讲，海外子公司和非海外子公司应该在管理模式上没有什么本质区别，可能不同的仅是距离和条件而已。所以我想最好还是不用“监管”这个词，而是用“管理”这个词。对于“管理”这个词，我有个最通俗的解释是“管事理人”，在大多数的人理解中把“管理”理解成“管人理事”，这使得管理偏离了它应有的作用，其实如果管理到了监管的层面已经失去了管理的功效。所以对于海外子公司的管理，第一，要明确子公司的任务是什么，这只是起点。第二，建设好经理人队伍。第三，清晰的企业文化和价值标准。第四，清晰的绩效体系和奖励体系。第五，轮岗的设计和集体决策的设计。在海外子公司的管理中都是采用分权的方式，确切地说应该是事业部制的方式比较合适，中国企业也应该采用这种方式。

（4）对分公司管理的分权上有两个极端方式，一个是分公司作为车间来管理，一个是分公司作为一个模拟法人独立运营。对目前的中国企业而言，海外子公司最好采用什么样的分权方式？各有什么优势？

如果是采用分权的方式，就不应该把分公司当作一个车间来管理，因为那是不可能的事情，只要是分权方式，就不会是一个车间的状态。所谓分权，就是把相应的人事权和财务的权力下放到分公司，所以分公司更像一个独立的法人单位，也正因此，分公司需要承担独立的绩效目标，需要为盈利做出承诺。中国企业对于海外子公司的管理只能是采用分权的方式。

（5）由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败等问题，如何进行组织机构设置，才能避免这类现象的产生呢？具体怎样来做呢？

我想如果海外机构出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败的问题，源头不在海外子公司而是总公司本身的管理出现问题，问题不是距离，所以不存在“山高皇帝远”的问题。以今天的技术和沟通的方式和信息的发达，距离已经不是根本问题，根本的问题在于总公司的管理体系、企业文化、经理人的选聘和考核等。如果要避免出现这些问题，应该从经理人队伍建设入手，清晰企业文化和绩效考核体系，更重要的是奖励体系需要完善。

（6）如何建立完备的企业内部监控体系，以避免类似“中航油”事件的发生？

“中航油”事件已经有很多人评价了，我不需要再评价什么。但是这个事件最让我担心的是，人们过多关注了经理人一个人的作用，而忘记了组织需要承担的责任，而这恰恰是我认为能够避免类似“中航油”事件的根本之所在。我在给《经济观察报》的一系列“组织管理”的文章中，一直想表明的一个观点是组织管理最重要的是“个人负责，集体决策”。但是中国企业大多数在组织管理中习惯“个人决策，集体负责”，这样的结果一定会出现失控的情况，所以完善内部的监控体系固然重要，更重要的是要在企业组织内部形成正确的组织管理习惯：“个人负责，集体决策”，不要颠倒了顺序。如果无法形成这个组织管理的正确习惯，相信就算是有再完善的企业内部监控体系，恐怕也只是一个形式，或者也只能是在“事件”发生之后来做补救，无法在事前起到预防作用。

（7）中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这种担心有必要吗？

其实是没有必要担心的，我在前面讲过，跨国企业需要完成全球化和本土化的结合才能够实现跨国企业管理，所以中国企业也不例外，也需要实施本土化战略。本土化过程是对母公司企业文化的一个考验，所以企业在进行本土化的过程中，也是母公司企业管理提升的过程，只要母公司能够不断地学习和全球化，就不会出现所担心的事情。如果出现本土化水平过高，使得母公司对其失去控制，也只能够说明母公司的全球化能力不够，在这种情况下，母公司需要重新整理和提升自己的能力，当然也需要付出这个学费了。所以，不要去担心失控，而是要抢先一步快速提升全球化的能力，另外，我坚持中国企业实现跨国企业管理的过程还是回到我上面讲到的三个步骤（前文第5题），这样可以少交一些学费。

（8）跨国公司在海外设立办事机构，在实施本土化战略的同时如何兼顾本公司的企业文化？

其中最重要的是经理人的选拔，需要选拔与母公司理念一致的人，在这个时候，经理人的理念是否与母公司一致比经理人具备的能力更为重要。千万不要做这样的打算：先选择能力最强的人，之后做本公司的文化改造，这无论如何都是错的，因为改变一个人的价值取向是非常困难的，更何况企业不能够花费这个时间，经理人是要直接产生绩效的。

（9）如何对海外子公司的绩效进行评估？

绩效评估有非常成熟的方法和工具，对海外子公司进行绩效评估除了这些工具和方法外，还需要注意绩效考核的结构，一方面KPI指标设定除了考虑财务指标外，还应该考虑非财务指标，比如内部顾客满意度以及市场持续安排等；另外一方面考核方式也需要用心设计，包括考核的人员选择、考核时间段设计、考核结果如何公布等。

海外员工的问题

（1）大家往往把人才国际化，也就是把寻找优秀的跨国企业管理人员当作企业国际化的重要任务，海外分公司的跨国经理人应该具备怎样的素质？

其实，所谓跨国企业就是能够整合跨国人才、跨国资源的企业，所以我们把跨国企业管理的关键界定为两个：一个是能否整合跨国的人力资源，另外一个是能否整合跨国的资源。如果从这个意义上讲，寻找优秀的跨国企业管理人员的确是企业国际化的重要任务。海外分公司的跨国经理人除了具备基本的经理人素质之外，还需要有三个更为关键的素质：第一，人才发动机。海外经理人必须具有为人才做发动机的能力，不断地发动人才的积极性，快速地提升人才，发挥本土人员的能力；第二，企业文化的深植。海外公司经理人需要有传播母公司企业文化的能力和素质，更重要的是经理人自身必须能够代表母公司的文化，能够清晰地表达母公司的价值取向。第三，学习的素质。海外分公司的经理人需要更强的学习能力，才能够融入当地的文化和生活中，也才能够更好地成为母公司和海外公司的桥梁，让母公司更好地了解海外公司，同时也使得海外公司很好地理解母公司。

（2）总部派出去的人更理解公司内部的文化和运作流程，海外招聘的人更熟悉当地情况，当完美情况不能出现的时候，如何选择？

当然最好是两者能够结合，所以正确的做法是在本土招聘的经理人都需要到母公司工作一段时间再回到本土公司工作，这个环节是不能够省略的，如果从本土直接招聘的经理人承担海外公司管理，的确是非常危险的，所以大多数这样直接招聘的经理人，很有可能本身具备了中国文化的经历，比如海外华人或者海外留学生等等，否则真的是无法胜任的。很多公司也开始在储备人才中开展海外培训计划，所以两者结合的情况我相信在将来会越来越多。目前如果不能够实现完美的情况的话，我倾向于由总部派人出去。

（3）中国公司可以采用哪些方式来吸引海外的经理人才和专家加盟？

主要的还是中国公司本身的能力和诚意，同时要照顾到国际的用人惯例，以及经理人的家庭生活。举个例子，北京需要设立国际学校，因为欧美的大企业需要这个服务，所以在北京的顺义很多欧美的跨国企业一起资助一些国际学校，以保证欧美跨国企业的经理人能够来到中国工作。

（4）中国公司目前还有一些品牌处于比较劣势地位的公司，它们怎样提高自己的品格，增加对外国优秀人才的长期凝聚力？

中国企业目前不能够以品牌的能力来吸引外国优秀人才，但是我想中国足球市场大概可以给大家一些启示，一方面中国企业在吸引国外优秀人才的时候，不要好高骛远，而是要选择符合自己的人才；另一方面中国企业需要按照国际市场化的规则来吸引国外优秀人才；最后还是企业自身的理念和理想的问题。

（5）是否应该对外派员工提供特殊津贴？这是不是跨国公司所经常采取的方法之一？

应该有特殊津贴，或者一个特别的薪酬福利体系，这是跨国公司所经常采用的方法之一。

（6）分公司员工由于远离公司总部，因此与总部员工相比较，员工融入企业文化需要更长的时间，同时也更困难一些，如何进一步增强分公司的凝聚力？

我想这个问题在上面不同的问题上已经陆陆续续地回答了，如果简单概括一下的话，应该是先选择认同母公司理念的员工，安排员工到母公司工作一段时间，经理人做轮岗，再进行合理的绩效考核和企业文化传播。

（7）如何对分别来自母国和东道国的管理人员进行培训？

在培训的设计上，一定不要分母国还是东道国的管理人员培训，一定是一个一体的培训，一个全球化的培训，母公司的安排和海外公司安排没有什么本质不同，如果说有只可能是语言和方式的不同，但是标准和核心内容必须是一致的。

第四大问题 企业文化的解析

文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，但取得的效果牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式。这种共同的行为模式可是一点都“柔软”不得的。企业文化是回答企业持续成长问题的根本之所在，文化直接决定着企业领导者的行为方式，文化直接影响着人力资源的有效性，文化对于提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的作用，任何一个企业都需要平衡成长和稳健发展两者的关系，而这就是文化的作用。中国传统文化独有的特质，使得我们对于企业文化的理解更需要深刻而细致，没有文化的持续创新，就不会有中国企业的持续改变和成长。