尽可能地阐述清楚“KM到底是什么”，具体包含以下内容：

•定义；

•KM的6个主要要素；

•将KM 转化为业务语言；

•供应链的比喻；

•KM的基本要素；

•KM就像编曲。

定义

有一种说法：如果你把5位知识经理聚在一起，他们会就“KM是什么”给出7种定义。虽然略有夸张，但它反映了现实。关于KM的本质存在许多争论和混乱。当你尝试在组织内部实施KM时，没有一种观点对你有所帮助。因此，你（还有你的一线经理和KM实施计划的指导团队）的第一步应该是对KM的定义及其在你的组织环境的意义，达成共识。

我们认为，KM在一系列管理领域中是最新也是以知识为重点的领域。KM代表着管理工作的一种方式，它对无形资产的价值和影响给予了应有的关注。

知识是众多组织资产中的一种。数百年来，组织管理的都是它们的有形资产，例如人、财、物和设备。最近，组织一直在忙于它们的无形资产，例如它们的声誉、知识产权（IP）、客户群、员工的多元化和才能、如何安全持续地工作及如何管理知识。

因此，KM是涉及无形资产的最新管理领域。风险管理、质量管理、客户关系管理、品牌管理、人才管理和安全管理也都涉及无形资产，这些类似领域的实施计划都能为实施KM提供参考模型。检视你组织中与知识管理最接近的事务，并自问：“我们如何实现了这些事务并如何维持？这些能给KM实施计划提供什么经验教训？”

在工业部门，也许与KM最接近的领域就是安全管理和风险管理。这两个领域都不属于有形资产管理—安全和风险都不是你可以拿起、掂量，然后放在口袋里的东西。它们是关于如何管理组织，使安全和风险得到更多重视，改善安全行为和风险行为的领域。这正是我们从KM中要寻找的路径。所以，如果你的组织在过去成功地引入了风险管理或安全管理，那么你应该受到很大的鼓舞，因为KM可以遵循一条已验证的实施路径。

KM也可以采用与其他事务相同的治理框架。你可以将KM分成相同的结构，提出相同的期望目标，用相同的审查过程审查它，例如，可采用项目管理框架的阶段审查方式。换句话说，你需要将KM嵌入“业务工作”。其他事务是如何融入业务工作并维持的？它们有公司政策作支撑吗？有支持人员吗？角色如何嵌入业务？KM也需要类似的东西。这并不意味着你直接复制其他事务的框架，而是意味着你可以向其学习。对KM实施来说，任何已经成功引入组织的事务都是一个学习的机会。

小贴士

在你的组织中找到负责实施最新管理框架的人（例如风险管理部、质量管理部、多元化管理部或安全管理部的人），并向他们学习。探讨他们的成功经验，并询问他们的建议。找出他们尝试了但行不通的东西，以及不可行的原因，讨论自己如何避免这些陷阱。把重点放在将KM完全嵌入框架所需的东西上。

KM的个主要要素

将KM视为“以知识为重点的无形资产管理”有助于我们将之与其他管理领域结合起来，但对于我们理解KM的必要性帮助不大，也对我们推测它在你的组织内可能的形态没什么用处。

2014年，有一项面向全世界的知识经理的调查，探讨了这个问题，调查对象按要求对列出的11种潜在的KM要素排序，这些要素是糯稞咨询公司（Knoco）于2014年在实施KM时所关注的部分。显示了在调查结果中优先级最高的要素。

资料来源第6项和第7项之间的百分数跳跃比较大，这暗示着前6项或许就是KM的核心要素。这6项要素包括：

•通过社区和网络把人们连起来；

•吸取经验教训；

•改进对文档的访问（包括搜索引擎和门户）；

•知识的保留；

•形成和提供最佳实践；

•创新。

不同的行业和市场可能会倾向不同的要素，优先级也会根据环境和需要而改变，但综合来看，以上6个要素似乎可以最大程度地体现出人们对KM当前的认识。

小贴士

将作为和你的经理讨论的重点，决定在你的组织中如何给KM的6个核心要素排序。切记不能完全忽视其中某一项，但可以给它们赋予不同的优先级。排序的过程，其实就是讨论业务重要特点的过程。

将KM转化为业务语言

以上6个KM要素都是以KM术语表达的。当我们向企业传达KM时，必须避免使用KM术语，而要谈论业务问题。我们需要确定KM解决方案将解决的业务难题或问题，并用业务语言谈论KM。

我们可以把一个组织想象成一个大规模的实体，为了有效地运转，需要解决三大类业务问题（协调、记忆、学习）。对于这三大类问题产生的业务问题， KM方案都可以解决。

协调

组织的不同部分需要能够协调行动，保持共同的目标，避免交接工作时出错，并明确如何在共同的任务上取得进步。这里的业务问题有以下几种。

协作——把来自企业不同部分的知识集合起来，利用你已有但分散和孤立的知识制定更好的工作方式。在这里，你采用了来自“把人们连起来”要素的KM方法，例如实践社区。

移交和情景意识——确保团队和工作组之间有效地沟通知识。你可以利用任务流、共享日历、共享知识库和标准模板，以及指导它们用法的流程和政策。

文档和信息管理——无论组织的哪个部门产生了重要的共享文档和信息，确保需要它们的人可轻松访问。你可以使用知识资产审计来确保分享高优先级信息，还可以采用分类和信息架构来确保它们很容易被找到。你可能还需要调整知识分享和信息安全政策，以确保这些信息实际上可供需要它们的人使用。

记忆

组织需要能够保持关键能力，例如随着人员流动的技能、利益相关者/合作伙伴关系、经验教训和专业知识，并了解其计划、决定、活动和承诺。这里的业务问题有以下两种。

记录保管——确保关键的决策、计划和活动记录在案，任何需要的人都能轻松访问，以便参考它们。你可以采用记录管理的方法，同时利用标准模板，以可预知和易用的方式获取关键信息。

随着时间的推移保持能力——解决随着人员退休而失去关键知识和能力的风险，确保这些知识得以保留，并提供给其余人员和新进人员所用。在这里可采用知识保留的方法。

学习

组织机构需要能够内化从外部环境的变化中学到的东西，并相应地适应外部环境。关于学习的业务问题有以下几种。

加快学习曲线——确保你的员工在新的工作中或处理新的工作领域时（新项目、新市场、新产品或新地区）快速进入状态。对于寻求成长、多元化或探索新领域的组织，或者员工流动快的组织，这点特别重要。这里可以采用上述许多KM方法的组合。

持续改进——确保你的项目和业务活动不重犯过去的错误。学习被植入到组织的记忆中，这样它就能建立在现有的解决方案和成功的基础上。这是基于项目学习的整个领域，KM将通过学习经验教训的流程解决这个问题。

标准化——比较和学习整个组织中不同的做法，找到在既定情况下效果最好的做法。最佳实践可能还包括用所需知识武装面对客户的员工，从而达成交易，或取悦客户，或为用户和客户提供自助材料。

商业智能与决策支持——系统地收集、分析和传播关于组织内外部环境的信息，为决策、战略和计划提供支持。在这部分，仪表板、数据可视化和分析工具可能会有帮助。

突破性产品和服务的开发——这是个业务问题，需要把所有相关人员的知识以及外部知识集合在一起，形成新的做事方式、新产品和新业务线。在这里，可采用创新部分的KM流程。

小贴士

拿出在上一个练习中你排出的KM行动优先列表。看看你能不能把它们翻译成业务语言，解释它们如何支持你的基本业务需求。