所有的外部趋势都表明，项目小组的判断是正确的，医院市场的确是一个潜力巨大的增长点。用加莱奥塔的话说，现在终于找到了风口。但是过去公司对此投入甚少，要把握这个增长机会，在业务战略及组织机制上还存在很大的挑战。究竟该怎么做呢？

项目小组提出了四大“增长支柱”。一是挖掘现有产品的市场潜力，即加大推广力度、加强精准营销，围绕这些产品支持更多的相关研究。二是加速在研产品的上市速度，即加强与监管部门合作，加快审批进程。有些在研产品是公司的独家创新，目前市场上并没有替代产品。于是公司主动与FDA沟通，试图证明传染病与癌症不同：如果病人在医院就诊期间受到了感染，经常必须被隔离治疗很长一段时间，这不仅耗资巨大，而且对病人及其家人还有医护人员都是巨大的负担。对此观点，FDA十分认同，于是将默克公司的一款在研的抗菌新药列入了加速审批流程。如果测试疗效能够达到预期，这款新药将有望提前上市。这样一来，研发成本也会大幅下降。

三是积极寻找外部的合作伙伴，即在没有自有产品的领域，积极寻找其他公司产品，有效解决医院的成本问题以及未被满足的需要。四是大力支持医院的疾病预防。数据分析表明，如果医院能在病人感染初期，有效缩短从感染到确诊、确定治疗方案，再到首次用药所用的时间，就能有效预防病情恶化。因此，默克公司推出了“抗菌工作管理指引”，通过一系统流程及沟通标准，帮助医院缩短确诊到首次用药之间的时间。

该项业务发展前景的确令人振奋，但也存在问题，即资源有限。加莱奥塔解释说：“我们和业界同行一样，资源都是有限的。因此要大力发展医院业务，就得从别的地方调集资源。”于是加莱奥塔及其团队分析了下属的其他业务，其中包括恶性肿瘤、艾滋病、免疫、丙肝、神经及眼科疾病，并以同样的评估标准对这些业务进行了比较。所用标准包括，未来五年的销售额年复合增长率、毛利水平以及新药储备等。分析结果表明，有些极具吸引力，有些则明显属于“收缩投入，赚取收益”的第三类。艾滋病、免疫及丙肝则位居中游，还需要进一步深入分析，再做决定。至于那些前景黯淡的业务，项目小组则会考量是否能将其独立出去，自负盈亏。他们认为，独立之后，这些业务也许能比现在更有价值。

当时，大家对恶性肿瘤业务还没定论。公司正在研发一款名为PD1抑制剂的抗肿瘤新药，能够激发人体自身免疫系统的活力，用以对抗恶性肿瘤。初步检测表明，该药前景十分光明，有可能带来重大的突破。但就此下结论还为时过早，暂时还不能把该业务归于“加大投入，创造胜机”的第一类。项目小组的建议是，根据研发进展再做决定：如果新药开发成功，就全力投入，并为之成立独立的业务部门；如果新药开发未果，就退出这个业务。在后来的几个月里，新药研发取得了更大的进展，于是公司采纳了项目组的建议，为其专门成立了业务部门，独立运作。这款新药很可能成为近30年来，抗癌领域最为重要的医学进步。

严谨执行实现增长

2013年第一季度末，加莱奥塔及其团队已经完成了，以市场状况及客户需求为出发点的全新战略规划，现在应该启动战略并开始执行了。很多时候，新战略虽然规划得很好，但常常因为公司高层的犹豫不决而化为泡影。所幸这样的情况没有在默克出现。事实证明，明确长远方向及短期目标，认真做好沟通工作，包括在战略制定阶段积极沟通，充分听取关键各方的意见与建议，是行之有效的方法，新战略顺利得到了公司高层的批准。于是加莱奥塔从项目小组中挑选了几位干将，让他们负责推动战略执行。

落实新战略对该部门管理层的冲击很大。其中有些人亲身参与了战略制定，还有十多位对新战略并不熟悉。根据新战略，他们负责的部分业务将缩减规模，甚至被彻底剥离。他们并没有因为自己的切身利益受到威胁，而讨价还价，阻挠新战略的实施。比如，现有的眼科、精神分裂及帕金森症等业务就需要让出资源，支持其他业务的发展。

两年前该部门成立之初，管理团队曾经制定过一套医院和专业护理业务部门的“经营原则”，用于指导其经营管理工作。主旨思想就是，要从大局出发，协同作战；而不能各自为政，一盘散沙。其中关键的一条原则就是：以大局为重，尽一切可能实现整体最优。这些原则在日常工作中得到了生动的宣扬，比如在开会时突然就这些原则进行提问，或者对他人按原则行事的优秀事迹表示认可及感谢。

事实证明，当团队开始战略执行时，这些原则是多么的重要。加莱奥塔说：“我们知道，现在要让大家做的事，确实与公司以往的要求非常不同，大家会感到很不适应。之前已经制定了业务规划，而且也得到了大家的支持。突然之间，战略变了。你的工作不再是全力以赴地实现所辖业务的增长，因为要从全局最优的角度，优化资源配置，把有限的资源用在利润水平更高的增长机会上。这种变化是巨大的，对大家很不容易。我们对此非常重视。”

“我们对激励机制也做出了相应的调整。”加莱奥塔说，“我们告诉大家，如果坚定实施新的战略，每个人及整个部门都会有更加美好的未来。过程中，各自具体的岗位及职责可能会发生变化。与此同时，大家也很清楚，如果不能随之调整自己，也会被替换。通盘考虑人才布局，能让我们在关键岗位上优化人员配置。”

加莱奥塔发现，在战略调整的过程中，无论是得到晋升还是岗位重要性有所下降的，大家都非常投入，给予了新战略极大的支持。“即便是那些在调整之后，其负责的业务已不再是战略重点的人，都会因为清晰的战略方向，而感到如释重负。战略清楚了，调配资源、削减成本及管理风险等方面的决策也就好做了。人们不会再为了争夺部门资源，提出与战略重点不符，或是达不到风险及回报要求的业务发展动议了。大家也知道，应当如何更好地分配自己的时间与精力。”

为了推动战略调整的实施，他们采取了既简明又严格的跟进机制。他们用两页纸列出了所有的关键工作，确定了各自的责任人及目标要求，每两周检查一次进展状况。这些关键工作包括，剥离眼科及神经病业务资产、评估战略合作机会，以及推动医院业务增长的“四大支柱”等。严谨有序的战略执行工作从2013年4月持续到当年11月。

在11月，管理团队开始着手制定来年的业绩目标以及未来五年的战略规划。回顾过去，成绩是巨大的。尽管在丙肝及艾滋病方面受到了巨大冲击，而且当年还出现了其他的不利因素，但整个部门不仅完成了既定的业绩目标，还略有超额。要知道，新战略中的增长目标是在未来五年平均年复合增长率的基础上，又增加了20%。调整后的新战略成功引领整体业务，回归到了增长的轨迹。此外，还完成了对眼科及神经病业务资产的剥离工作。的确如此前预期，当独立于公司之外时，这部分资产的价值更大。到2014年年初，新的核心业务开始发力，增速加快、成本降低、士气高涨。正如战略规划的要求，整个部门集中资源，大力发展医院重症护理业务，并实现了预期的增长。

持续关注不确定性

放眼未来，还会出现新的不确定性，但加莱奥塔及其团队已经做好了准备，相信自己能够更好地应对。“我们之前面临的最大不确定性，既不是医疗科学的进步，也不是监管政策的变化，而是竞争对手的出击。他们颠覆了原有的行业格局，占据了显著的优势地位。现在我们认识到了这种模式，我们也会主动出击，创造有利于自己的市场环境。”

加莱奥塔接着说：“现在最大的不确定性在于执行。要想变得更加强大，需要有勇气做出一些艰难的选择。其中特别关键的一条就是，永不满足现状。在执行过程中，整个管理班子必须齐心协力，即便不是自己分内的工作，也要为了整体业务的健康成长，敢于指出问题、提出建议。”

经过这次战略调整，默克公司的医院和专业护理业务部门有了长足的成长：在观察外部环境方面变得更具洞察力，在驾驭组织调整方面变得更具灵活性，在新老业务双线作战方面变得更具战斗力。加莱奥塔说：“这对我自己来说，也是个巨大的挑战，不仅自己要时刻保持专注，还要带领团队一起向前。千里之行始于足下，我们要坚持不懈，努力完成短期目标，为实现长远战略打下坚实的基础。对于外部环境及内部经营，我们要持续关注，敏锐洞察，及早发现关键的不确定性。这是一场持久战，意义非常重大。”

的重点问题

•在战略转型的过程中，你的企业是否能够灵活调整，适应外部环境变化的要求？

•你是否打算在自己的部门推行JPS？你预计会遇到哪些障碍？

•你打算如何设计决策节点，使之具备必要的技能、足够的资源及正确的领导方式，确保决策的有效性和及时性？

•你打算如何监督关键决策节点的运作情况？一旦发现问题，能否及时加以解决？如果必要，是否敢于果断更换相关负责人？

•你是否能够对各项业务通盘考虑，以整体最优的角度，灵活调整资源配置？对前景不佳、战略重要性低的，敢于收缩投资；对新出现的发展机会，敢于大力投入。

•为实现长远的发展战略，你是否能够制定明确具体的短期目标？在双线作战时，你是否能够保持专注，平衡兼顾新老业务，做好相应的资源配置？

•发现新的发展机会时，你是否能够赢得领导、同事及下属的支持，与之分享交流你的分析判断，尤其是对外部环境的思考？如果你是公司CEO，你是否会定期与董事们交换对外部环境以及发展机会的看法？

•你打算如何确保公司财务状况的稳健，用以抵御不确定性可能带来的冲击、保证在出现机会时有资源大举出击？