酒店的高品质专业化服务，在于酒店从业者将客人的一切细处，哪怕是鸡毛蒜皮的小事，都当做自己的事来关注，由此换得客人的满足和赞誉。酒店的早会，就是管理者收拾客人身边小事的实战场所。每天一大早，酒店会议室里就会聚集所有部门的总监，从前厅到客房，从客人订房到收银结账，从市场策略到宴会服务，从酒店战略调整到客人在某件事上的心理动向，都是早会讨论的范畴。也许客人对服务员一句不经意的提议，就会成为第二天早会讨论的焦点。高效、实战，是早会的宗旨。

让我们看看某酒店一天早会讨论的话题：

1．不见的牙套

房务部总监说有客人放在杯里的牙套不见了，要求赔偿，而酒店已向客人道歉并答应赔款。总经理听了却开始质疑，既然工作人员肯定没见过牙套，那么客人牙套可能放在何处？是否顺手放在酒店以外的地方，或是不小心滑落到房间的隐蔽处？在座的一位副总似乎想到什么，问一位有过戴假牙经验的同事，是否戴假牙者外出时都习惯将假牙戴上，如果客人是外出回房后发现牙套不见的，那么客人会不会将牙套遗落在外了，或是餐厅洗手间，而不是房间内。与会人员纷纷指出可能的地点，并通知在岗人员继续查找。总经理最后提出处理建议：到客人在酒店所有去过的地方继续寻找，如果确实找不到就给予赔偿，并告知所有一线员工，客人的任何东西都是有用的，必须加倍小心，决不可随意丢弃。

2．两个烟头

保安部在进行安全例行检查时，发现空调机房有两个烟头，而且听说厨房也有吸烟现象。总经理的表情立刻严肃起来，机房抽烟会给酒店带来严重的安全隐患，要绝对禁止，厨师抽烟将严重影响到客人对酒店餐饮的信心，必须杜绝。这时几位总监出于人性化管理考虑，提出能否为吸烟的员工设置专门的吸烟室，立刻得到与会者的赞同，于是总经理将设置吸烟室的工作下达给工程部，要求当日给出方案并马上动工。

3．围栏上的灰尘

一位好心的客人提醒酒店餐厅部经理，饭桌旁的围栏上有灰尘，一般情况下很难注意，但光线一强就十分明显。此事给与会者敲了警钟，“许多小事客人比我们更在意”。也许酒店管理者每日在酒店穿梭，对眼前的一切都习惯了，进而“熟视无睹”了。几个副总建议每位员工行动起来，为酒店“找碴儿”，用客人挑剔的眼光去发现问题和纠正问题，甚至可以请酒店的长住客给予帮助，常给酒店提意见。

4．客人的需要就是我们设计的方向

酒店以全球高端商务客为主，许多客人比较注重生活情调和服务档次。如酒店给客人床头放置床前食用的巧克力，有客人提出能否多放一块；商务中心的座椅是否能增加可自动调节高度的功能；放在抽屉里的地图是否能摆在更显眼的位置等。针对客人的意见，总经理在早会上与同事探讨能否改变桌椅的造型。

5．有点贵的日韩菜

一位客人在离开酒店前向工作人员表达了对酒店细致入微服务的感谢，最后补充了一点意见：日韩餐厅的菜有点贵。客人一句轻描淡写的话被工作人员告知餐饮部总监，餐饮部总监又在第二天的早会上汇报给总经理，总经理要求餐饮部拿出客人当天用餐的餐单核实。会后餐饮总监立刻找当天当值的服务人员拿出客人菜单，从收银处查出客人姓名及档案，并打印出账单。餐饮总监将详细资料报送到总经理处，共同仔细研究了每道菜的价格并核对。核实菜价没有问题后，总经理认为是客人对酒店的餐饮定价方式和价位不适应，于是亲自给客人打电话解释，并对客人提出意见表示感谢。

走廊应急灯外形难看、地毯有部分渍迹、行李部上方天花板有缺损，还有员工宿舍需重新粉刷、员工工作服领口磨损等，无论是客人投诉的，还是员工自己发现的，都一一摆上桌面来谈，大家商量出最佳的解决方案，把一切问题在最短的时间内解决。据初步统计，该酒店每日的早会都要处理酒店大小事宜近百余件，其中客人投诉的处理率达100％。

用一位客人的评价来说，再高档的装饰和设备都比不上细致的服务，很少有人会花大精力去做那一时半会儿显不出效益的细节，只有将之视为长远事业的人才会平心静气、从容镇定地去做好每一处细节。如果说该酒店有“故事”的话，那么细节就是它的“故事”。这不是一朝一夕形成的服务规范，而是在每天不断否定、不断完善、不断发现问题和解决问题的过程中积淀而成的。每日的早会，就是酒店这种积淀过程的缩影。

【思考题

案例中酒店每日召开的早会都解决了些什么问题？这些细小问题不断在会上被讨论并落实解决，对酒店而言说明了什么？能产生效益吗？

为什么不开早会

开不开早会并没有什么定式，各饭店因企业性质、规模、管理形式、总经理风格等多种因素的影响有各自不同的会议制度，这些制度无所谓好与坏、先进与落后，只要有效就是合适，这也是当代权变领导理论和第五代管理的思想。

北京昆仑饭店是不开早会的，但他们也经历了一个从“开”到“不开”的过程。过去天天开早会，一个阶段下来效果并不理想。主要问题有三个：一是有的部门汇报事无巨细，不分主次，一股脑儿把所有问题都端了出来，有些不属饭店全局性的问题也拿到会上来讨论；二是有的人发言不得要领，拖拖沓沓、长篇大论；三是扯皮推诿，浪费时间。早会上涉及协调责任的问题，往往部门经理会站在自己的立场上多诉理由、少担责任，尖锐时还会争吵不休，而与之无关的部门则是陪听陪吵，毫无意义。确实，大多数外资酒店是开早会的，而且效率很高，十几分钟里全部解决问题。但这种风格在内资酒店并非都行得通。外方管理由外方掌权，又有文化沟通的障碍，所以很少有争执和解释，解决问题直截了当，简洁快捷。但是在国人管理的文化环境中就很难完全做到这一点。他们也曾采取过一种过渡形式，即在开早会前由各部门经理先与总经理通个气，决定哪些问题放到早会上来谈，虽说会议效率有所提高，但议而不决的现象仍不能消除。鉴于此，昆仑饭店决定彻底改革早会制度，代之以新的四项制度：

1．部门经理日报制度

部门经理须把每天工作中的重要情况和需要协调的问题一一写清，文字要求精练，全部内容不得超过一页纸。日报每天下午5点30分以前送上级分管的副总经理和总经理。

2．夜间值班报告制度

饭店固定设置两位专职的夜间值班经理，工作时间从晚上9点到次日清晨5点，夜间发生的任何店内和客人的问题均由值班经理全权处理。值班经理把晚上发现的问题写成简练文字交到总经理办公室，直接向总经理汇报，总经理先批阅，然后再在各位副总间传阅。昆仑饭店也曾采取部门经理轮值的办法，但试行下来发现不妥当。一方面，部门经理一个月左右轮到一次，经验积累少，作为一个部门经理碰上全店性的突发事件，往往会手足无措；另一方面，部门经理夜间值班，第二天白天就要休息，影响营业时间的经营管理。因此，最后还是决定职能专业化，效果很好。

3．周一的工作会制度

会议时间从上午10点整开始，大约1个多小时。在这个会上，主要由总经理讲话，布置重要工作，分析市场形势，提出竞争对策，更新经营观念。一言以蔽之，这个会的目的不是解决问题，而是澄清思路。一般情况下，部门经理较少发言，也就是说，周一的工作会是单向传递信息，即上情下达。而下情上达，则是通过每天的工作日报和夜间值班报告来贯彻。

4．协调会

协调会没有固定时间、对象和召集人，有问题随时就开，当场解决问题。从执行情况看，大大小小的协调会几乎每天都有，但参会的都是直接有关的责任者，没有旁听者。所讨论的是有针对性的一两个需要当场分工拍板的具体问题。

协调过程有三个层次。首先，部门经理之间主动进行沟通协调，对一些重大活动或特殊客人需要相互配合的，以团队精神和整体利益为重，敢担责任，敢挑重担，尽量不把困难或矛盾上交。其次，是分管的副总经理之间的协调。一种情况是各自下属的部门无法协调，矛盾上交；另一种情况是分管副总经理从日报中发现问题，认为有必要出面协调。各位（一般是两位）之间经过磋商协调，达成一致意见，由总经理办公室通知召集有关下级到会，一位副总经理主持协调各方意见和行动，协调后的最终决定就代表上一级领导的统一意见。实际上，由总经理办公室统一出面召集会议本身就明示了协调会的决定是代表了酒店最高领导层的集体决定，而不是个别领导人的倾向偏爱。有些重大的问题，则由总经理亲自出面或委托有关的副总经理召开协调会，达成共识后作为最终执行的方案。

几年下来，昆仑饭店综合贯彻四项制度，省了时间、少了麻烦，全店协调性明显增强，促进了服务质量的提高。

【思考题

本案例昆仑饭店为什么不开早会？你认为这个经验适合在本酒店推广吗？它对于改进现有的酒店早会有哪些启示？