元领导者要学会统筹，将组织战略、运营和前线工作结合起来。如果做得好，联通力将深深地根植在组织文化中。无论是在理论上，还是在实践中，当你同时将“向下”“向上”“对内”“对外”的力量在组织内外协同连接时，你就形成了企业思维。美国西南航空就是一个很好的例子。它的成功建立在一流的客户满意度上，该公司的理念是提供一流的客户体验，股票代号为“LUV”（音同“LOVE”即“爱”），代表着对客户的“爱”和企业总部的位置——得克萨斯州达拉斯的爱田（Love Field）。美国西南航空的服务标准也可以从其口号中体现出来：“勇士精神，仆人的心，充满乐趣的态度。”美国西南航空的管理层知道，旅客的体验与登机口服务人员、飞行乘务员的服务至关重要。旅客们并不会和CEO打交道，一线员工才是传达企业价值的人。这就是为什么美国西南航空特别注重员工待遇，也希望员工能以同样的方式服务客户。

在这里，员工是一种资产，而不是成本。高管们在总部领导员工，乘务人员也同样在各自的领域被赋能，积极发挥自己的领导力。员工们在收获快乐和参与感后，自然会主动为客户提供优质服务，积极解决问题。美国西南航空的机票定价也非常贴心，额外收费很少，减轻了客户和员工的压力。不仅如此，他们还制定了非常明确且细致的企业目标、企业价值和服务预期。从理念到运营再到物流，都体现着卓越的领导力。在西南航空，每一个人都理解“元力在于自己”的含义。他们收获的成果当然也令人满意，美国西南航空一直都是盈利最高的美国航空公司。

如何将元领导力与你学过的其他领导力理论结合使用呢？正如你在前面的章节中看到的，我们已经将元领导力的研究与领导力的经典理念和当代思想结合起来。我们非常感激并且尊重无数的研究人员、教育者和管理人员所做的贡献，然而，《哈佛商业评论》所做的一项调查发现，这些理论约有85%都只关注领导层，而没有关注机构中的不同领导层级。这对领导者的理解过于狭隘，无法了解领导者面临的具体情况。

目前，领导者最为普遍且棘手的机遇和挑战通常出现在复杂的组织系统与串联不同机构的网格之间。每个组织都各自负责产品服务或产出的一个部分，但是供应链却日益全球化。组装一部手机需要十几家企业共同完成。组织机构也更加依赖自由职业者、承包商和外包供应商等群体。不同体系下有这么多组织、团队和问题，本来就无法完全顺畅地合作。这就是为什么元领导力格外强调施展协同力和影响力。虽然不同的人和状况永远不能被完全掌控，但是他们依旧可以被安置于一个相对具有生产效率的序列之中。

此种多变多元的协同网络就是元领导力概念的核心意义，亦是将元领导力定义为“受人追随”的原因。为了诠释这一点，让我们回到墨西哥湾原油泄漏的例子。

艾伦上将没有太多的选择。原油不断渗出，给生态环境，以及政治、经济和社会生活都带来了严重影响。为了成功应对这些问题，他必须在民众和组织之间建立起集体观念，尽管他们都不愿意站在同一战线上。

承担起领导者的角色之后，他还有很多困难需要克服。公众都义愤填膺。路易斯安那州的格兰德岛上，有人立起了一块讽刺英国石油公司的路牌，写着：“禁止钓鱼，禁止游泳，不然我们怎么养孩子！”

但是艾伦并没有简单地将英国石油公司妖魔化，也没有无视那些高管。他让这些人和他站在同一条战线，协助他收拾残局。艾伦知道，没有英国石油公司的经验、设备和专业技能，他们是无法控制原油泄漏的。

此外，防护资源都在民主党奥巴马政府的管控下，而受到影响的各州州长却都是清一色的共和党人，于是各州之间为了有限的防护资源开始了激烈的争夺。当时各州的态度无一不是：“这是我们的海岸线！”路易斯安那州普拉克明斯郡郡长比利•农格塞尔是美国新闻节目的常客，也是当时对联邦政府应急响应机制批评最为激烈的地方领导人之一，他说：“这些人一无所知，根本没有放宽眼界去思考。”每一天，渔业和旅游业数百万美元的利润不断亏损。滨海地区的房屋售卖和租赁全部陷入停滞，一位地方房地产商说，那次漏油事件真的是“猝不及防的一击”。

艾伦上将不仅要担起领导重任，还要说服每一位参与响应和受到影响的人，让他们知道自己也有必要出一份力。作为元领导者，他必须克服短视，明白控制原油泄漏、解决所有问题不能单靠他——国家事故指挥官—— 一人的力量。英国石油公司既是法律规定的“责任方”，也是可以参与响应的一个盟友。同样，各州州长们、地方领导人以及联邦诸机构也是不可或缺的力量，他们一起组成了这个庞大的响应体系。让所有人都参与进来贡献力量并不容易，这比找出阻止原油泄漏的技术办法还令人苦恼。艾伦上将知道这些人就是自己需要的“追随者”，让他们一起合作就是元领导力的核心挑战。

艾伦上将最终完成了任务。墨西哥湾海水底部的油井完成了封堵，环境污染尽管很严重，但也尽最大可能得到了控制。

你为什么领导

你为什么领导？每个人的回答或许都会不同。大多数人会说这能让生活变得更有意义。的确，创造意义就是人类生活的核心所在。对有些人来说，生活的意义是找寻一个目标，努力在社会中变得更好。对有些人来说，意义是通过金钱和市场地位来衡量的。所以，意义可以是权力、名誉、纠正错误、解决冲突、找寻刺激、延续传统或者推陈出新。有的人会把一个组织机构的使命当作自己个人的使命。那么，你的答案是什么呢？

元领导者的特点是热情澎湃、乐于奉献，在找寻意义的过程中可以激励他人，号召他人。

人们会追随某些领导者，是因为领导者可以帮助他们一起找寻意义，也许是一位政治领导人、一位精神领袖、一位商界领袖或者一位艺术领袖。不论有没有工资，会不会监督他们工作，人们都愿意聚集在这些人身后。脑海中想象一下那些激励过你，你追随过的领导者。你会相信他们，在他们身上看到自己的抱负。你会感谢他们认可你的自我价值。这些领导者鼓励你，肯定你的努力，于是你想加倍努力，随后分享并传递这种热情。

有的领导者可以创新高效地解决问题，有的领导者则格外关注身边的团队成员的发展。跟随此类领导者是极其有成就感的。这种领导力可以激发出更优秀的成果，提高团队忠诚度，这是任何职位描述或评价都无法诠释的。这种意义上的元领导可以激发合力，不仅可以让你感到成就满满，也能让你的追随者感到满足。这就是我们见到苏拉娅•达利勒博士总结出的道理。后来，我们也都成了达利勒博士的追随者。

成为领导者需要巨大的奉献精神和勇气。

每年一月的冬季学期，我们都会给哈佛大学的研究生参加强化领导力的集训课程。第一天，我们会指定学生在午餐后扮演一位自己国家的高级别官员，登台做一个介绍性的演讲。是的，这就是他们第一天要完成的任务。他们需要在五分钟内查阅官员的身份背景、角色以及工作职责，并且给出履行这项职责的路径。然后，学生与教学团队的培训人员会点评每个演讲者并且给出建议。我们将演讲和点评都用视频的方式记录下来，并在课后要求同学观看自己的表现。这个课程任务是为了逼学生一把。

有一年上课的时候，学生都去边吃午饭边准备演讲，来自阿富汗的化学家苏拉娅•达利勒博士向我们走来。她有些不悦：“你怎么能让我扮演公共卫生部长呢？你又不是不知道我是女性。在阿富汗，女性是不可能担任那个职务的。”我们还是请她努力尝试一下，把这个职位当作自己的梦想。

午饭过后，苏拉娅不情愿地进行了一番演讲，内容非常形式化。可以看出，她对促进阿富汗的卫生事业并没有什么热情，而且视角局限在一个诊所，而不是从国家的角度去谈。她非常紧张，对自己和这份“职业”的愿景不是特别自信。

星期五，为期一周的领导力课程迎来了尾声。我们要求学生再演讲一次。这一次，他们可以选择自己的角色和听众。到这个阶段，学生都已经体验并学习了元领导力的全部课程，经历了多场互动练习、讲座和讨论。我们常常会在学生身上看到自信和投入，每个人都表现出焕然一新的精神面貌。

那个星期五，苏拉娅再次以阿富汗公共卫生部长的身份做了演讲。这一次，她放开了自己，为妇女和儿童健康描绘了一个宏伟蓝图。她计划提升整个国家的卫生标准，演讲中她的声音冷静坚定、目标明晰，并且非常务实。

演讲最终的评判标准非常简单，那就是看看大家会不会追随你。苏拉娅话音刚落，整个教室的学生和老师都爆发出热烈的欢呼声，全体起立为她鼓掌良久。四个月后，在哈佛大学2005级毕业典礼上，她告诉大家自己马上要回到祖国，就任公共卫生部副部长一职。五年后，部长一职有了空缺，她便晋升为部长，在这个岗位上从2010年工作到2014年，并于2015年被任命为阿富汗常驻联合国代表，成为阿富汗就任这一职位的第一位女性。

苏拉娅•达利勒博士成为阿富汗公共卫生与健康的倡导者，成为自己国家那些战争受害者的代言人。她不顾危险，定期前往那些被恐怖袭击和绝望摧毁的地区，一来为了了解当地的情况，再者为了帮助幸存者身体康复和心理重建，而这一切都是因为她知道亲自去往前线有多么重要。

后来她告诉我们：“我意识到人很容易被困在日常事务当中，比如没完没了地签署各类文件。这些事情特别容易上手，也不会让你耗费太多脑力，或者说，根本不会对你形成任何挑战，因为你已经适应了。但是，我突然发现做这些事情没什么意义。你的成就就是签了多少文件吗？所以……我向自己承诺，每天都去做一件令自己害怕的事情。这很重要，对我制定决策很重要，对于这份工作很重要，对于阿富汗人也很重要。”

这就是奉献精神。这就是勇气。

元领导力是一种技能，也是一种艺术。

在这里，你会找到不同模式、方法和理念，帮助你丰富自己的技能，加深自己的理解。如何将这些融入个人的专业储备中，就要看个人的风格、性格和领导技巧了。

领导者身上有太多可以学习的东西，比如他们是如何掌握激励人心、动员群众的能力的，是如何完成本来无法完成的任务的。他们在错误和失败中也有很多可以总结的东西。这也解释了达利勒博士在冬季领导力课程上从第一天到最后一天的转变，她就是这样将专业知识应用到现实的领导情境中的。

元领导力对你来说意味着什么呢？是找寻其他人无法找到的东西，是汇集自己的勇气，是想象力，也可以是梦想，是让其他人和你一起开始探险。

“就是你了！”是时候发挥自己的领导作用了。

• 你为什么领导？想要实现何种成就？

• 回想自己担任领导者角色的一个场景。从那次经验中你可以学习到什么？

• 同样，回想一个别人担任领导者角色的场景。那个人做对了什么？为什么那样做？这段记忆对你有哪些启发？

2004年，波士顿红袜棒球队一举夺得世界大赛冠军。谈到这支家乡的球队，埃里克、巴里和伦纳德心底就止不住地涌出自豪感（遗憾的是，我们团队里的约瑟夫是洋基队的粉丝）。那一年，红袜队在世界大赛上打破了长达86年的“圣婴诅咒”。诅咒来源是1920年红袜队将传奇棒球运动员贝比•鲁斯卖给了纽约洋基队，从此红袜队一蹶不振。

所有的专业棒球队都有同等数量的运动员。2004年红袜队的球员名单中并没有特别多的明星球员，而且队员都自称“一群傻子”。虽然如此，但是他们一起跨过了看似无法克服的障碍，扳回了落后于宿敌洋基队三场比赛的局面，一举赢得了美国联盟冠军赛。随后，红袜队又在四场比赛中横扫圣路易红雀队，成了世界冠军。

我们和约瑟夫以及不是红袜队粉丝的读者一样，都注意到红袜队在2012年和往年相比天差地别。红袜队投入了巨大财力组成了“梦之队”。但后来，红袜队在美联东区垫底，比该区冠军洋基队落后了26场比赛。

不同时期的红袜队到底有何不同？这和元领导力又有何关系？其实，不同之处在于运动员之间的关系，而不仅仅是他们的个人天赋。

你领导的每个队伍、机构、社群都是一个“复杂的自适应系统”。想要领导大家，你必须抓住三个基本观点：组织系统、复杂情境和自适应能力。在这一章中，我们会介绍这些观点，解释它们之间的联系，将每一点都运用到元领导思维和实践当中。在阅读过程中试着思考一下：如何将它们运用到你自己的工作当中呢？