第一，员工在组织内的地位应该受到尊重，而在组织外所获得的荣誉，也应该给予肯定，以提高其荣誉感。

第二，衡量员工的名分，给予合理的报酬。即在待遇之外，适当予以表彰或奖赏。

第三，工作具有挑战性，让员工得以发挥自己的长处，有为所应为的满足感。

第四，能够安心地自动参与。不必担心参与之后，会受到冷落或排斥。相反地，有充分信心，认为自动参与可能受到大家的欢迎。

第五，气氛融洽，充满积极而愉快的精神，觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。

以上所列举的事项，都和工作本身有关，能够促使员工获得某种程度的满足，产生若干激励作用。

员工的命运，大部分决定于他所担负的工作。而工作表现的好坏，则常决定于组织对他的反应。因此，自己究竟在组织中占有什么样的地位、是不是受到大家的肯定等，通常成为员工最为殷切期望的焦点。员工若非过分愚昧无知，必然对自身在组织中的角色有相当的了解。员工和组织的关系既然如此密切，大家对组织的事务当然乐于参与，但是，大家也关心参与的结果会不会造成个人的不安？因此，各级管理者都应该塑造一种令人安心参与的气氛，使大家充满信心，在组织中与同仁进行交心、绑心、连心的相关活动。

外在的维持因素，有如喷洒农药，只能防止病虫害的侵袭，使农作物获得保健，并不能促使农作物成长。寄望于维持因素，不可能产生激励作用。但是，没有这些维持因素，也将丧失保健的功能，难免产生弊害，引起员工的不满。

内在的激励因素，好比施肥，如果选用合适的肥料，的确可以帮助农作物获得成长。施肥不能防止病虫害的侵袭，却能够促使农作物成长，也就是获得激励的成果。

这两种因素看似彼此独立而互不干扰，其实不然。外在的因素过强，有时会影响到内在因素的力量。例如，甲原本十分喜欢做某事，当他做好以后，受到外在的奖励，甲反而怀疑自己做某事乃是为了获得奖赏，不太像自己喜欢做的。下一次如果没有外在的奖励，而自己仍然乐意去做某事，他会觉得自己原来还是十分喜欢。这种内在的激励，带给他更多的喜悦。可见，维持与激励因素是此消彼长、互相影响的（6）。

激励的主要目的，应该是促使员工自动自发，十分喜悦地把工作做好。若是激励的结果，反而使得员工原本喜欢做事的主动心态，转变为期待激励，然后才去做事的被动态度，岂非适得其反，有害而无利？

由此可见，做好本分工作，应该是天经地义的事情，否则就是不胜任。对于不胜任的人，不把他改造成胜任，或者干脆换人，却讲求无效的激励，根本就不是合理的措施；胜任的人，为求其好还要更好，这时候施以激励，才是合理的做法。

维持因素应该普遍实施，使组织成员都受到相当的照顾。激励因素则视个别差异而适时调整，因为我们只激励有本事的人，而且愈有本事愈应该给予特别的激励，以符合“有本事就来拿”的基本激励精神。

思考

1．你对激励的两大因素有何看法？

2．为什么满足的反面是没有满足，而不是不满足？

3．你认为激励的两大因素需要互补的原因何在？

激励的维持因素

维持的意思是：只能防止，并不能增加。

它不会使生产力成长，主要在预防怠工的情况。

缺乏维持因素到某一程度，

大家对工作就会感到不满足而引起不愉快。

维持因素，不能产生对工作的满足感，

因为它毕竟无法激发出积极的激励作用。

赫兹伯格把维持因素叫做保健因素，

乃是援用医学名词，强调预防的意义。

维持因素包括企业政策与管理是否安人，

然而最主要的，则是工作环境的适意与否。

安人的政策与良好的工作环境，

可以防止员工产生不满，减少弊害。

安人是激励的维持因素

安是人生的根本要求，中国人一个“安”字，代表多少安慰与欣喜。孔子希望我们用“患不安”来消减员工的不安，因为“安”乃是激励的维持因素。然而，员工不可能完全达到安的地步，不安只能消减，无法消灭。因为安随时可以变成不安，必须注意机动调整，以求因时、因地、因人、因事而制宜。

员工的安，主要建立在同仁与环境这两大因素上。而人境互动，因此产生愉快的工作环境、可以胜任的工作、适当的关怀与认同、同仁之间融洽与合作、合理薪资制度与升迁机会、良好的福利、安全的保障、可靠的退休制度以及合乎人性的管理等需求。

安则留，不安则去，乃是合理的反应。员工安的程度不同，认为大安、久安、实安、众安的才会安心地留下来；认为小安、暂安、虚安、寡安的，虽然留着，心中仍有不安，必须设法予以消减（1）。

大安和小安、久安和暂安、实安和虚安、众安和寡安，最好不要分开来想。认为大安、久安、实安和众安才是良好而值得追求的；小安、暂安、虚安和寡安不过是不好而且不值得期待的，那就过分理想而难以达成。

因为由小安而大安、由暂安而久安、由虚安求实安、集寡安为众安，比较实际可行，所以，合起来看才不致落空。要紧的是，不能够排斥小安、暂安、虚安和寡安，却一定不能以此为已足，必须更进一步，努力求取大安、久安、实安和众安。发扬“不停滞”的精神，一路追求下去，才能消减不安而渐趋于安。

安的反面是不安。企业不能做到“有本事就来拿”，过分相信甄试及测验，以致不知如何识才、觅才、聘才、礼才、留才、尽才，员工就会不安。家族式经营并非不好，但是如果不敢相信外人，不能容才、用才，从而构成员工“留也不是，去也不好”的不安。管理者不了解真正适合中国民族性的领导、沟通、激励方法，不能人尽其才，也会引起员工的不安。

当然，企业的经营方针不明确、缺乏技术开发能力、劳务政策不能因应时代的潮流或者不能重视整体发展，都是员工不安的诱因。

不安的象征，最具体的，莫过于高阶不放心、中坚不称心、基层不热心。必须设法做到高阶放心、中坚称心、基层也热心，才是真正安人的表现（2）。

基层员工原本十分热心，由于工作环境不满意、工作气氛不良好，往往愈来愈不热心，保留不被开除的工作水准，能混即混。高阶主管看在眼里，当然不放心，就算勉强放心，也会放不下心，整天提心吊胆，不敢掉以轻心。处在这种状况中的中坚干部，当然不可能称心如意。要想改变这种恶劣的情境，必须由中坚干部做起，时时用心承上启下，圆满达成任务。以关心的态度来激发基层员工的热心，用高绩效、高士气来促使高阶主管放心。否则一天到晚，埋怨上面不放心，责怪下面不热心，并不能改变恶劣的情况，连带自己也称心不起来。使下属热心、使上级放心，是中坚干部的主要职责，也是使自己早日能够称心如意的唯一途径。

激励的维持因素，只能防止员工怠工，不能激发其发挥潜力。领导不可以为有了维持因素，便期待员工自动自发把工作做好。员工一心一意，只求维持不被开除的水准，对组织的生存发展实在有很大的威胁。必须更进一步，使其在安定中不断求上进，才是有效的激励。

四种常见的员工形态

一般而言，大致有四种常见的员工形态（3）：

第一，稳定型。认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型。因为这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。

第二，矛盾型。认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，时常犹豫不决。

第三，游离型。认为工作环境相当良好，不过工作则不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型。

第四，滚石型。工作不胜任愉快，对工作环境也有诸多不满。在这种情况下，实在很难安心工作，以致骑马找马，一有机会便准备跳槽。

对于稳定型的员工，我们应该设法加以合理的激励，使其在安定中不断求取进步，与组织同步成长。

稳定型的员工，如果安于现状，就会付出多于输入，终久掏空自己，成为呆人。许多组织中的功臣，不出多年，就变成人力资源的重大包袱，便是身安心乐而不知求取上进所造成的恶果。必须终身学习，活到老学到老，才能随着组织的成长而不断上进，使自己保持合用的才能，不致成为去之不仁、留之无益的过气老臣。

把稳定与不稳定合起来想，构成动态中的稳定状态，对组织和个人都最为有利。身安心乐之际，仍然应该保持高度的忧患意识。换句话说，能够居安思危，才能不断吸收新知识，加强自己的实力。不论内外环境怎样变动，都能够有把握地随遇而安。

矛盾型的员工，觉得工作相当理想，舍掉十分可惜。但是，在工作环境方面则有许多不安。例如，照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小以及用餐不方便、安全不放心等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”

这时候我们应该把员工的不安区分成为个人的或集体的两大类：个人的个别解决，集体的则由企业统一予以改善。否则置之不理，小小的不安可能累积成大大的不安；而个人的不安，也可能汇集成大众的不安。

消减工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间能改善的，宣布时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难所在”的原则，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，改变形态，从矛盾型转为稳定型，因而安心工作（4）。

马上能够解决的问题，若是拖拖拉拉不去解决，大家就会觉得管理者不重视或者没有诚意，而心生反感。问题如果愈早解决愈好，为什么不马上加以处理？快速动手，一方面表示重视，一方面也表达诚意，何乐不为？

不能够立即解决，或者仓促处理很可能产生不良的后遗症，这时候不妨采取预告式或安慰式的处置方式，把可能解决的时间预先宣示，使大家耐心等待；或者把不能解决的原因详加说明，使大家换一个角度，试其他的途径来思考，不致引起众人的怨责。

盲目地推、拖、拉，是一种圆滑的态度，大家都不喜欢；有诚意地合理推、拖、拉，才是圆通的艺术。

一般而言，大致有四种常见的员工形态，即稳定型、矛盾型、游离型和滚石型。矛盾型的员工觉得工作相当理想，但在工作环境方面则有许多不安。所以，我们要努力消除他们在工作环境方面的不安，使他们从矛盾型转为稳定型，从而安心工作。