中反复出现的一个主题就是需要将KM作为变革管理实践来引入。这应始于KM战略阶段。KM战略文件应该包含KM项目将如何采用变革管理技巧的简要描述。

案例分析

联合国粮农组织从其他组织的经验认识到促进建设性变革对KM实施至关重要，因而，他们的KM战略明确提及变革管理。他们提出了一种四步文化变革法（联合国粮农组织，2011年），具体如下。

步骤1：评估需求和确定变革的情况。

步骤2：建立变革联盟，其中技术部门和分布式办公室的赞助者形成他们自己的变革举措，但朝着共同的愿景协同工作。

步骤3：通过推广计划分享和强化愿景。

步骤4：取得短期的胜利——用具体、可实现的目标获得信心和认可。

创建商业案例

在某些组织中，为了获得进一步的资助，可能需要在战略阶段创建KM商业案例概述。在早期阶段，这不容易做到。战略性商业案例不必是包含精确数学和富有逻辑的案例，只需要证明KM将产生比它的成本更高的价值。

案例分析

戈雷利克等人（Gorelick et al,2004）讲述了1997年他们在BP如何成立任务组并创建KM的商业案例。

这个任务组包括5～10位高管⋯⋯负责评估BP的KM状态并提出建议。工作组得出结论：在BP的企业环境中有许多因素有利于KM，但需要付出极大的努力才能提高BP转变为学习型组织的速度，让其获得更多好处，并保持现有势头。如果他们找到了一种方法能更好地利用技术诀窍，对BP来说，每年节省5亿美元就是预期中的“大奖”。指导委员会批准了工作组的所有建议⋯⋯并且在一周之内，就决定成立核心KM团队，团队直接向企业总经理汇报工作。

KM战略是对KM实施至关重要的指导文件。愿景为KM设定了方向，范围给实施计划规定了界限，业务动因和战略知识领域列出了优先级和重点，原则说明了将如何实施工作，现状分析与框架草案定义了开始和结束状态及工作量，而变革管理部分探讨将如何引入变革；最后，商业案例给出了理由。在的后面部分，我们将会看到KM战略是如何在实践中实现的。

知识管理领导者的角色、技能和特点

如果你的KM领导者还没有就位，将就聘请谁和他要做什么给予一些指导。或者，你可能已经受命领导KM实施计划，那么则可以帮你认清你已有的技能，以及履行KM领导者角色需要发展的技能。

包含下列要素：

•KM领导者的角色；

•KM领导者应该内聘还是外请；

•外请的KM领导者最重要的特点；

•KM领导者需要具备什么能力；

•个性陷阱；

•知识园丁的比喻。

KM领导者的角色

KM领导者也称为KM项目经理、KM主管或首席知识官，负责KM的实施。他们负责设计KM框架，并将其引入业务。框架具有商业价值，并包含被员工和管理层视为支持的有效的商业案例。KM领导者将担任框架实施项目的项目经理，并将在高级管理层中代表KM。

KM领导者在实施项目期间的职责如下。

•与组织的领导层一起设定KM实施计划的愿景、目标、指标和可交付成果。这是在实施之前的KM战略阶段完成的。在《设计一个成功的KM战略》（Barnes and Milton,2015）一书中，可以找到KM战略阶段的全部细节。

•在商定的时限内，以商定的成本和性能指标达成实施项目的目标。KM领导者管理实施项目，负责交付、预算、管理KM实施团队的成员以及管理进度和活动（项目经理的标准职责）。

•定义KM框架，并在测试和试点阶段予以检验，确保KM框架能有效、高效地运行。“有效”意味着达到期望的目标，而“高效”意味着付出的努力和代价在合理的范围内。在试点阶段结束时，KM领导者负责交付经过测试和验证的KM框架。

•确保KM框架交付商业价值。交付框架并不是KM实施的结束。实施KM是为了交付商业价值，KM领导者必须始终牢记这一价值目标。例如，试点的成功常常是用商业术语衡量的：节省的资金和时间或创造的价值。

•充当KM企业愿景的拥护者。KM领导者在组织内部是KM的名义领袖和拥护者。他们负责确保KM在组织内部应用时得到理解，并被所有的主要利益相关者视为重要和有价值的活动。

一旦实施阶段结束，KM领导者的角色就变为更注重运行，关心维持KM活动、监督和报告KM的应用情况，寻找强化KM框架的机会。

小贴士

利用的这部分来检查和更新你的工作描述。漏了什么没有？你的工作描述中有没有什么是多余的？相应地更新你的工作描述，如果有任何重大变化，就一定要和你的经理讨论。

KM领导者应该内聘还是外请

KM领导者职位应该内聘（往往没有什么KM经验），还是应该聘请外部KM专家？我们的建议是内聘。KM的理念比较容易掌握，但很难实践。人们应该彼此分享知识和互相学习，这个观点并不复杂；挑战在于实践。实施KM事关文化变革，而变革文化既困难又涉及政治责任，所以最好让“内部的人”来处理。

因此，KM领导者最好是组织内现任的、德高望重的高级成员，经历过领导变革，深谙内部政治，知道如何搞定组织内的事情。如果有专家的正确指导和训练，从学习足够的专业知识到领导完成KM项目这个过程会很快，而如果没有在这个组织的工作经历，学习组织的内部政治可能要花几年的时间。

案例研究

我们有个人与一家机构合作，针对KM框架中的一个要素加强治理。我们采取的措施是围绕记录管理的企业政策，针对平衡信息安全的需求与信息孤岛间共享知识的需求提供更明确的指导。我们与KM领导者去见高级管理团队，请他们批准制定明确的政策，从而达到这种效果。他们的反应缺少热情，不但没有批准，反而提出了许多相互矛盾的观点，在谈到如何处理这个问题时，当场就意见不合。几位高级领导认为KM应该是完全自愿的，不该由政策来控制。我们担心这会成为路障，但KM领导者没有灰心丧气，他告诉团队无论如何都要继续前进——“当他们看到政策的样子时，就会理解它为什么重要。”实际上，这些政策最终得到采纳。KM领导者知道何时他可以绕开正规的审批过程，另辟蹊径把事情搞定，因为他了解同事的思维和操作方式。