在进行OKR联结时，你肯定不希望像保罗和他的同学们那样，爬上屋顶后才发现没有任何规划。别着急，我们为你提供了如下步骤，供你在联结OKR时参考。

要联结到多深入

我们在讨论OKR应在哪个层面部署时谈到了这个话题。正如那里所指出的，你的终极目标是要在全公司范围内推广使用OKR。关键是要看时机是否成熟。你是急于在第一年内就实现完全的自上而下的联结？还是希望采用更稳妥的做法，先实施几个月，甚至几年后再全面推广？

OKR是你业务变革的利器，能激发新思维，带来前所未有的成功。为释放这种潜能，公司所有层级都应该拥抱和应用这套框架，从而形成一种新的公司语言——关于战略执行的共同语言。很显然，你联结的速度越快，员工掌握这套语言的速度也越快，结果提升得也越快。

我们坚信OKR必须联结才能产生更大效果，因而建议你积极但审慎地联结OKR。这听起来似乎有些自相矛盾，所以我们有必要解读一下其中的关键词。“积极”这个词不言自明，意味着你快速而深入地在公司所有层级（也许是到个人层级）做这件事。然而，我们还用了“审慎”一词，它在这里暗含了你已经深思熟虑过了，能够对如下问题进行肯定答复：

•领导者支持OKR吗？

•公司层级的OKR中是否体现了清晰、明确的战略诉求？

•不管初始结果如何，我们是否会坚持使用OKR来管理我们的业务？

若你能成功逾越如上障碍，那么快速推行就是合适的。

至于是否要一路向下联结到个人层面，则还需要回答另外的问题，你必须先仔细权衡利弊。让我们先来看看当OKR联结到个人时的潜在优势：

•增强OKR意识：这种程度的联结对传递OKR框架原则和技术提供了强大的推动力。

•增加接受度和支持度：理解这一过程并有机会直接参与其中，可以增强大家对它的承诺。

•驱动全公司所有人对OKR的深入理解：为了制定出有效的OKR，员工需要彻底掌握他们的团队以及相关团队的OKR！

•提升敬业度：由于员工可以清晰地看到他的努力与公司宏伟目标间的关联，他们会更加敬业，愿意付出一切必要的努力，以促成该领域的进步。

•培养技能：在个人层面，OKR反映了员工个人成长和为公司做贡献两者的融合。3个人成长可以帮助员工推进他们的职业生涯，而这又能增强敬业度。

联结至个人层面有如上这些好处，但也可能会有如下一些弊端：

•削弱敬业度：可能某些人会把OKR理解为公司强加进来的合规性工具，它增加了复杂度，导致完成工作的时间更少了。

•对各种激励机制的迷茫：如果你的组织所使用的激励机制和OKR无关，员工可能会困惑为什么要存在OKR和激励机制这两套系统。

•缺乏团队合作：员工可能过于关注他们个人的OKR，而非团队的OKR！

•把OKR做成了待办清单（to-do list）：有效的OKR聚焦于结果，而非任务。然而当创建个人层面的OKR时，大家往往会抵制不住诱惑地把那些与岗位相关的任务全部包含进来。虽然这有助于个人任务管理，却并没有对整个战略执行产生实质性贡献。

•没有增值：一些团队可能在个人层面已经有类似于OKR的系统了。例如，一个拥有100名电话销售员的呼叫中心团队，可能已经有了一个呼叫中心跟踪系统，以向每名员工提供实时反馈。这个时候再让员工写OKR并更新他们的完成情况，就显得有些多余。

最终能否开展这种深度联结，取决于你的文化和准备度。我们看到一些成功实施OKR的组织将个人OKR作为一种可选项在操作。西尔斯控股公司（Sears Holding）有一个创新实践就是这么做的，它允许员工自行选择是否加入OKR项目。我们将在中介绍更多细节。

决定OKR的数量

在上一章中我们达成了共识，即你公司的OKR应该包括2~5个目标，每个目标下包含2~4个KR。然而，这个范围仍然较宽，所以建议你遵循那句老生常谈的建议：少即是多。

当你准备联结OKR时，也许是要联结整个组织的OKR，你必须确定是否要对每个团队可设置的Objective和KR数量设置一个限制。那些刚实施OKR的人，可能会兴奋于不断制定新的、永无止境的OKR去推动他们前进。

对OKR保持激情无疑是很好的，因而你可能不愿意打击大家在这上面的激情，但一旦OKR超过一定数量，你的收益很快就会递减。因为这意味着你将难以管理和应对，你得到的实际上是一个臃肿不堪的重点工作清单。至于这个数量界限在哪，则因人而异，不能一概而论。但整体而言，我们希望它尽可能少，你应当让你的团队从一开始使用OKR时就养成这样的习惯。如果大家坚持要给出一个结论，那么我们的建议就是：与其费尽心力思考多少个OKR才算合适，还不如花些时间思考如何做才能更聚焦，这才是要设定OKR数量限制的初衷。

让你的团队准备好进行联结

即使是最擅长跑步的人，也不会立即系好鞋带就开跑，而是会先进行一些拉伸训练，放松他们的肌肉，让身体准备好迎接即将到来的挑战后才开跑。OKR也是一样的，在真正创建OKR之前，请做好充分的准备，让你的团队处于最佳状态。

我们讨论过使命陈述的重要性，它明确了组织的核心意所有准备创建并联结OKR的团队，都应该先创建一个表明其存在价值的使命，指明这些团队为什么要存在，它们如何给组织增值。我们在好几个地方都用到“上下文”一词，这里我们又重复了一遍，因为创建使命这个活动将为OKR的联结提供上下文支撑。随着团队成员对潜在OKR的讨论，他们会不断对齐使命，以确保他们的OKR能很好地适配公司的整体目标。

拥有使命宣言后，每一个OKR联结组接着必须回答一个基本问题：“我们如何支撑组织的使命和战略？”从更大的层面看，团队如何致力于公司的成功？正如你将学习到的，影响力这个概念是联结的关键。通过让成员们事先列举出是如何支撑公司的整体战略目标的，可以让团队为这项任务做好充足的准备。

确保每个人都理解最高层级的OKR

你还记得孩子们通常在生日宴会上玩的传声筒游戏吗？孩子们围坐在桌子旁，或者站成一条直线，然后父母低声地在第一个孩子耳旁说一句话，比如“All little kittens love milk”。第一个孩子然后转身对第二个孩子低声传递这条消息……一直持续到最后一个孩子为止。然后最后一个孩子大声地向大家重复一遍他所听到的信息。不出意外的话，这个时候的信息已经被断章取义，变得面目全非了。最后一个孩子也许会自豪地说出他所听到的句子是：“Olive and Kenny love Mike”，于是引来哄堂大笑。

联结OKR可以看作是一个更加复杂版本的传声筒游戏，只不过下的是一个更大的赌注。当你开始传递公司层面的OKR时，就好比你在第一个孩子耳旁的低声细语，然后你希望这个信息被逐步传递给业务单元，再传递给部门，最终被员工接收到时，它仍然非常清晰明了，被正确理解了，从而创建他们各自的OKR以达成公司整体战略目标。

当你传达公司的OKR时，务必确保组织中的每个人都理解它们：它们具体意味着什么，为什么选择它们，以及为何它们对公司的成功如此重要。即使你创建的最高层级的OKR看起来非常的直截了当，目的和意义都很清晰，但别忘了其他人会基于自己的经验去理解这个信息，从而得出截然不同的结论，这可能导致OKR在联结时出现可怕的错位。组织内的沟通应该实事求是，不能夸大其词。很多变革专家认为，组织内部存在对沟通关键事项的严重低估倾向，通常是数量级的低估。这里有一个快速指南，当你变得疲惫不堪几近崩溃时，不妨从沟通公司OKR的how和why开始，你可以通过这种方式在组织内表达你对公司OKR的重视。我们一个客户理解了这种重复的必要性，CEO在公司范围内开月度会议时，总是以使命和公司OKR作为开场白，这只需要花5分钟的时间。但在当今这个注意力极度分散的社会，可能4分30秒对部分人来说都太长了。在一遍又一遍地听到使命和OKR时，他们可能早已开始翻白眼了，但CEO对此却颇为满意，他知道只有一遍又一遍地重复这些信息才能让它走进员工心里，确保被有效执行。

联结的关键是影响力

联结OKR的宗旨和目标，是要让所有团队甚至是员工个人都能展示他们是如何影响公司的OKR的，我们准备用展示整个过程。

正如前一节所指出的，联结过程应当从顶层OKR开始，这些OKR对你的成功有着至关重要的影响。在开始联结前，公司里的每个人都应当深刻地理解它们。这里我们假定你是从公司顶层开始推行OKR，在这种情况下，第一个联结过程发生在业务单元处（参见但你公司的术语可能会略有不同），他们需要先学习研究公司的OKR并回答一个问题：“我们能影响公司的哪些OKR？以及如何影响？”

在开始这个过程时，你需要特别注意的是，不能期望所有群体都对公司的每一个Objective施加影响，那不是联结过程的本意。一些组织未能认识到这一点，因而坚持让业务部门和团队基于公司的每一Objective制定他们自己的OKR，这样做通常会导致Objective和KR的变形，表面看上去适配了公司的OKR，实质上和部门或团队自身工作毫不相干，而且还导致精力分散，没有聚焦在最重要的事情上。你的目标应该是影响力——我们能帮助推进哪些OKR？不过，每个业务单元至少应当和公司的某一OKR建立联结。

同样重要的是，OKR并不需要一对一无缝联结。无缝联结的极端场景是：下层团队简单地拷贝上层团队的KR，并把它作为自己的Objective。我们经常在那些初次应用OKR的团队里看到这种情况。虽然复制粘贴上层组织的KR作为你的Objective似乎也很有意义，但这是一种懒惰和不那么有效的做法。绝大多数OKR联结过程都应当自下而上地进行，让它们展示该团队的独特贡献。我们同意约翰•杜尔（John Doerr）的观点，他指出，OKR应该是“松耦合”，而非“紧耦合”。同你上级主管的OKR联结过程应该是一个沟通协商的过程。4

一旦业务单元制定了他们的OKR，它下面的团队就可以继续这个高风险的传声筒游戏了。团队层面的OKR应该更多地聚焦其上层业务单元的OKR，而非公司的OKR。你应该继续这一过程直到员工个人层面，这取决于你公司的组织层级。如果一个联结过程实施得好，就能让员工清晰地看到从他自己的OKR到团队OKR、到业务单元OKR，一直到公司OKR的关联关系。

众筹法

现在你已经制定好了公司的OKR，并准备把它同业务单元的OKR联结起来。此时你所面临的最直接、最迫切的一个问题是：“我们应该怎么做？”上面已经讲了原理，可具体执行时应遵循什么流程呢？大多数公司可能会指派专人逐一同业务单元一起构建他们的OKR联结，这个人可能是管理团队或战略团队的成员，他会和每个业务单元分别召开研讨会，花费大量时间和精力以确保业务单元创建的OKR同公司层面的OKR是对齐一致的。我们认为还有一种更有效的方式，称之为众筹法（mass connect）。

这种方法能很好地促进开放式沟通和良性竞争，并加深OKR制定过程中的友谊。众筹法不是要单独地和每个业务单元分别研讨以联结OKR，而是一次性把所有团队聚集在一起去联结OKR。如果你的组织规模特别大，你可能会想：“什么？把每个人都召集起来？我需要像麦迪逊广场花园[1]那么大的容量才能容纳来自所有业务单元的人。”显然这是不切实际的，在这种情况下，我们建议你从每个业务单元选择一些代表（通常是2~4个人），代表这个团队参加会议。以下是众筹会议的标准议程。至于会议时长，我们通常会预订6小时，以留足休息时间。

•领导者简述你们的OKR旅程：开场时，让一名领导者激动人心地（充满希望地）讲述你们为什么要实施OKR，目前为止你们做了些什么，以及你们对这次会议的期望。这就为这次研讨创造了一个上下文支撑，再一次帮助大家理解了OKR，并激励团队竭尽全力去为之努力。

•OKR知识复习：这个时候我们希望你已经为整个公司准备好了丰富的OKR培训材料（文章、书籍、演示文稿等等），但本着过度沟通[2]的精神，利用这个机会确保所有与会人对OKR的认知被拉齐到同一水准。这不需要你对所有文档进行全面复习，只需要对关键主题做一个简要回顾即可。

•演示公司的OKR：和上一个环节一样，我们假定这不是你第一次分享公司的OKR，只是利用这个机会再次强化一下每个Objective和KR，回答大家的一些问题，确保每个团队对公司的OKR都真正理解到位，以便起草他们自己的OKR。

•起草OKR：给团队预留90分钟的时间，让他们创建其业务单元的第一份OKR。这里需要一个协调员角色，一个或多个均可。协调员要在房间内各团队间来回走动，回答大家的问题，确保团队按序推进没有偏离正轨，始终聚焦在手头的任务上。协调员还应给大家提供指导和支撑，帮助那些陷入困境的团队走出泥潭。我们曾无数次扮演过研讨会的协调员，毫不夸张地说，这个过程非常有趣。房间里充满了正能量，大家讨论得非常激烈而有趣。当大家成功找到解决方法并魔术般地制定出优秀的OKR时，都会激动不已，忍不住欢呼雀跃。

•发表OKR：给每个团队大约10分钟的时间让他们分享本团队的OKR，并回答问题。这一步要特别注意控制时间，有些人喜欢夸夸其谈老跑题，这会很快让大家泄气，稀释研讨氛围。

•横向交流想法：这是另外一个有趣的部分。在这一步中，团队要和其他相关团队一起交流讨论他们的OKR初稿。这些团队可以是他们依赖的团队，或者依赖自己的团队。这能很好地促进OKR的横向对齐以及思想的跨领域交流，增强大家对每个团队在组织中的重要角色的认知。

•OKR返工：每个团队基于其他同事的反馈，仔细审视、刷新、精炼他们自己的OKR。

•再次发表：每个团队再次发表更新后的OKR，并回答大家提出的问题。

细心的读者可能已经发现，我们没有给出每一个步骤的时间要求，因为你分配给每个步骤的时间取决于这个房间里有多少个小组。显然，团队越少，研讨时间就越少。研讨会之后，你的OKR斗士（也即负责推动OKR项目实施的个人或小组），应当跟进每个小组以最终使其OKR定稿。

与逐一开展研讨的方法相比，这种联结法不光能激发正能量，而且更加有效。通过一次性把大家召集到一起，你可以大幅缩减OKR联结时间，显著增强大家做这事的动力。

[1] 麦迪逊广场花园（Madison Square Garden）可同时容纳19763人。——译者注

[2] 过度沟通：不停地向利益相关人沟通，直到他们开始抱怨为止。——译者注