明确意义是掌控的第二步，它的主要内容是清空工作篮，包括语音信箱、电子邮件、便条以及你捕捉和收集到的其他材料。如果你想达到所谓“出神入化的境界”，也就是让工作篮时刻处在清零状态，就必须精通明确意义这个步骤。

我把这一步也叫作“处理”，因为它关系到极其重要的归类和筛选，这是你每天必须对成千上万条新信息、新情况采取的行动。不过，作为一条普遍适用的原则，它也蕴涵着远比清空工作篮更深刻的意义。

我们接受现状、收集了关于现状的信息（捕捉）以后，就创建了自己跟它的关系。这对我、对我们意味着什么？我们能够接受（也必须接受）自己对现实世界的真实感受，才能够自由地超脱于它；但是，要承认和接受我们的体验和感受，首先必须明确我们跟它的关系。

要想把工作当游戏、把生活当事业，我们必须用这个思考过程来处理所捕捉和收集到的信息，归置散漫的念头和想法，调整我们看待问题、项目或局面的视角。有的信息和想法实用性相对较强，有的还需斟酌，还有的根本没用。

我们不自觉地注意到周围发生的事，因为我们下意识地认为它们是有意义的。并非所有信息都能引起我们的注意。送到对面街上某户人家的信件就对我们毫无意义，除非信是我们自己的。这种初步过滤使我们能够处理日常生活的现实面。但是，可能有意义的事物出现在身边时，我们很少能第一眼就把它看透，马上对它做出最后论断。我们必须积极投入精力，努力把它搞清楚。为了减缓从四面八方汹涌而来的面目模糊的“材料”造成的压力，还要应用3个关键步骤，分别是明确意义、组织整理和回顾。

问题是，多数人还没搞清楚要组织整理什么，就进到“组织整理”这一步了。他们就像陷入了泥潭，寸步难行，只是在不断地把尚未澄清、虎头蛇尾的事务重新排列组合一番而已。

不过，一旦你终于下决心明确一些事务对你而言的意义，组织整理工作就变得相当简单。你就可以给系统建立结构，使之适合内容的性质。

“戴维，我该怎么处理这张纸片？”

“上面写了些什么？你觉得该怎么处理？”

也许第二个问题听上去很耳熟，不外乎常识罢了，你却惊讶地发现，类似这样尚未明确的事情在书房、家里甚至大型跨国企业随处可见，甚至在世界上最精明强干的一些人的脑子里也存在。

如果你想跳过这个思考步骤，就永远看不到隧道尽头的光明；你不断地用尝试新花样来做补偿，它们却并不能满足你的需求。只要你把这个明确意义的步骤真正融会贯通在生活和工作中，你就会发现，各种效果显著的工具你都可以娴熟地运用。而如果你没有运用明确意义这个步骤，就好像什么工具都不管用。

要回答的关键问题

这里探讨了明确意义对获得掌控感的重要性以及人们对它的抵制，因此读者也许会产生一种印象：我谈论的这个公式和模型非常复杂。其实不然。要想把你的心事从大脑转移出来，只需回答几个非常直接而极其重要的问题。你知道这个过程该怎么做。其实你一直在这么做，只不过你要及早把它上升到意识层面，并长期坚持。

简单地说，你要想一想，你对某件事是否可以采取行动，再想一想你决心推动的事件要取得什么结果，要采取什么必要举措；对没法采取行动的事，要分辨哪些是垃圾，哪些供事后回顾，哪些留作参考。

这个步骤的战术举措可以用来管理你的日常工作和工作篮，《搞定Ⅰ》（最新版）中的“工作流程图”部分对它做了详细阐述，现在它已经在全世界的GTD圈子里广为流传。不过，该思路跟我在《搞定Ⅰ》（最新版）中提出的所有原则一样，其作用原理比它表面看来更为深奥。

在深入探讨明确意义步骤的内容之前，我想先提醒一下读者，请你看一看你在大脑清扫清单上列出来的事项，或者查点一下此刻浮现在你脑海里的任务，有意识地注意一下你会怎么回答它们。

可以采取行动吗？

凡是闯入你的世界的事物，首先我们要进行分辨：你要采取行动、你能采取行动吗？

不外乎两种可能的回答：是或否。“也许”其实等于“不，也许过些日子再说”，因为要明确意义的是此时此刻。

人们常常不肯这样来划分，结果许多事务积攒起来，变成团团乱麻。人们把可行动与不可行动的事务胡乱丢在一边，结果看到的是一堆杂务，渐渐对它熟视无睹。你可以环顾四周，（有意识地）留意一下你一直不想细看的地方；那儿也许正是可行动与不可行动的事务的并列杂陈。你把注意力集中在这堆东西上，它们会自动根据各自的意义进行归类；如果每样东西的意义都不一样，毫无共通点，你看着就会头疼。很快你就不再理会它们，只是偶尔想起来有点儿心烦。问题是，我们对这堆东西变得漠然倒也罢了，但现实是它会影响到我们的精力和心智的澄明。

要求答复并采取行动的电子邮件和留作参考或准备删除的邮件放在一处；要读的杂志和该丢掉的杂志摞在一起；白板上的记录常常是投资高昂的项目和无关紧要的题外话的掺杂；公告栏的内容尤为混乱，很容易变成电话号码、提示便条、日程安排、灵感和漫画的大杂烩。一群人共同为项目管理出主意时，特别是在以网络和软件为合作平台的情况下，很容易陷入这种杂乱无章的状态。明确意义不足主要表现为两方面：（1）未整理的信息堆积如山；（2）两人以上的群体在会议结束时，没有根据会上的提议明确具体的行动，并将责任分配到人。

在获得掌控、摆正视角的路线图上，我看到，人们的生活和工作乃至企业的整体精神风貌在这一点上发生了显著变化。当一个人敏感地察觉到，他堆在书桌上或者留在脑子里一直准备做却迟迟不见动静的事给自己造成了压力；当公司建立了一种模式，在会议和谈话结束时，明确地决定哪些事务由谁负责推动——这些都标志着迈入了新世界的开端。迟疑不决是魔鬼，也许它还盘踞在某个角落，潜伏在你本该锋芒最利、效率最高的地方，它连最聪明的人也不放过。养成当断则断的习惯（问自己：这件事我可以采取行动吗？）可以让一个人、一种企业文化发生质变，进入舰长和指挥官模式。

如果你在捕捉心事时很诚实，把“公司的股价”、“侄子吸毒”、“父亲的健康状况”、“房地产市场衰退”、“老板的人品”以及其他重要却只是模糊地引起你关切的事项逐一列出；如果你愿意提出并回答一个基本问题，即眼前的状况下我能做什么，那么，你就掌握了轻松驾驭工作和生活的一把钥匙。积极心态不是取决于外界环境，而是取决于你怎么看待外界环境，这又是个例证。不管你相信与否：你对一件事的看法，决定了你的做法。