最困难的情境通常以突发性、危害性和复杂性变化为特征。记住，当危机在你身边降临时，你要做的第一步是离开“地下室”，随后则是需要认清形势。在任何危机情况下，永远都要坚持这两个步骤。

危机可能是一场灭顶之灾。2017年夏末初秋，美国接连遭受了多场飓风的毁灭性打击：飓风哈维、飓风厄玛、飓风何塞、飓风玛利亚。被困在风暴灾害中的人不知所措，救援人员应接不暇。现实一直都是，危机从来不会遵照你的时间表行事。

危机不限于个人面临的状况。比如有消息称，一家大银行未经客户同意就开立账户，一家全球汽车制造商伪造排放数据，医疗技术的最新突破实为伪造数据，个人资料被不正当地泄露，学术机构有学术不端行为。这些危机已经酝酿了很多年，如果机构领导人能够早些采取行动，也许可以避免危机。

有时，危机也是个人需要面对的挑战。譬如，令人担心的健康诊断，亲人的离世，突然失业等。埃里克•麦克纳尔蒂供职的公司的首席执行官在健身房晕倒猝然去世。对其家庭和同事来说，这是一场个人危机；对公司而言，这是公司团队需要应对的危机。

这些情况有一个共同的特点：对于支点的需求随着条件和机会的改变而改变。篮球运动员常用一只脚踩地，称为“转轴”，同时另一只脚配合踩踏或左右摇摆的动作，这便有了篮球赛场上一幕幕绝杀瞬间。作为一名元领导者，你也需要有意识地随着形势的变化而不断调整方向。

领导力中枢遇到的第一个障碍是思考下沉至“地下室”。当你需要更高层次的脑力活动时，大脑突然关闭起来。此时你需要激活你的“经验脚本”，有意识地将大脑思维拉升至“工作室”；与此同时，你也需要运用手头的工具——多次训练过的问题解决程序和问题解决措施。在此之后，向团队成员分派任务，以激活他们的反应，将他们带出自我思维的“地下室”。

元领导的首个职责是提问：发生了什么事？涉及的人包括谁？目前已知信息和未知信息分别是什么？接下来预计会发生什么？此后，系统地搜集相关信息。如果可以的话，把它们写在白板或活动挂图上。排列组织你了解的内容。你所掌握的第一幅画面将为接下来的动作提供铺垫与准备。以篮球为例，第一步动作便是把脚放在地上。

接下来，和你周围的人并肩战斗，并开始根据掌握的情况做决策。不要指望马上了解所有的数据与状况，也不要试图让每个决定都完美无缺。实际情形一直处于不断变化之中。如果在危机现场，人民的生命危在旦夕，那么就要快速行动。然后，把其他决定按优先顺序排列，有条不紊地一一推进。其间要不断观察形势的变化，并随之调整措施。此时，你需要确保自己思维的灵活性和适应性。在篮球比赛中，这种适应性就是你的另一只脚来回摆动，顺畅地侧身回转。

此时，你若做出不完全理性的决定是可以接受的。人是有感情的。通常情况下，你有充足的时间和足够镇静的状态来仔细聆听辩论，细致推敲和分析。而在危机和变化中，你必须快速评估，依靠你的知识和过往经验来采取相应行动。

随着你越来越了解自己脑海中的固有反应，对他人本能反应的了解也越来越多，你便能更好地预测和面对一些情况。面对同一状况时，你与他人分别会做出何种不同反应？有些人会惊慌失措，有些人会冷静坚决，还有一些人会否认或不理解正在发生的事情。作为一名元领导者，你可以预料到这一系列的反应。这是形势复杂的一部分，你要利用自己的情商把这种复杂性逐渐灌输进自己的感知系统（而不是歪曲事实）。

所有的情境都会涉及人，人是社会的产物。面对同一件事情，你与他人的认知观点必然不同；同理，人们对于后果和机遇的定义也不尽相同。很多时候，在评估事态时，人们非但没有采用“立方体中的锥体”思维避免以偏概全，反而更愿意热切捍卫自己与众不同的视角。有人看到潜在的利益，有人则看到了暗藏的危险。由此，冲突势必不可避免。你可能会发现自己陷入激烈的对峙中。当情形本来就有争议时，此种争斗会导致局势进一步恶化。你不仅要处理眼下发生的事，还需要处理和平衡各种激烈的观点和焦灼的情绪。

不管情况是好是坏，当你不能准确地辨别周围的态势和环境时，风险就会升级。作为一名元领导者，你要对意外保持开放的心态。

大多数情境本身并不能完全或迅速地自我暴露出来。你隐约感觉到有些事情正在发生。一开始，针对事态的范围和规模，你了解的信息极其有限。事实在谣言和不实报道的嘈杂声中逐渐凸显。随着新信息和新证据的出现，你对形势发展方向的判断也会发生变化，可能会变得清晰。然而，如果只盯着一个时间点而忽略不断涌入的新信息，你就会失去对局势整体的判断，反而被不断发展的形势甩在后面。

2005年，新奥尔良遭受卡特里娜飓风重创时，伦纳德•马库斯在灾难现场实地研究元领导力。官员们推测即将到来的飓风危机是一个与“风”有关的事件。暴风雨过后，有些官员认为主要是大风造成了破坏（但实际上并没有造成灾难性破坏）。然而，飓风同时引发了风暴潮，淹没了保护城市的堤坝和大片地区，数千人无家可归，大约1 500名市民在飓风危机中丧生。新奥尔良真正面临的其实是一场与水有关的灾难——应对洪水灾害需要采取与应对大风灾害完全不同的处置措施。新奥尔良市政府采取的应急处置措施存在一定缺陷，部分原因则是，虽然灾害的实时信息不断涌入，但是官员并没有随着形势的发展迅速调整自己的判断和策略。这种误判源于当地官员对于灾难现场形势的盲目与无知。

无视局势的变化是一个常见问题。达特茅斯学院的悉尼•芬克尔施泰因和他的团队针对企业的失败案例，开展了史上最为全面的研究，他们发现，在每一个案例中，企业失败的原因都事先可以被察觉到，但是企业的领导者并没有发觉。如果高层管理者意识到正在发生的一切，并且不再拘泥于什么是有意义的历史传统，什么是无关紧要的僵化模式，那么他们的危机本可以避免或者实现危害最小化。在领导者的位置上，选择看到什么本来就受到一定的限制，此种限制又内化于经济模型、商业战略以及诸多猜测假设中（从安全威胁到竞争对手的优劣势，无所不包）。我们的同事——哈佛商学院教授马克斯•巴泽曼在其著作《注意的力量》（The Power of Noticing）中曾提醒领导者要勇于对抗这些现象。因此，无论如何要注意你周围的各种线索。

从某种程度上说，猜测和假设有助于你集中注意力。然而，如果你没有时不时检查一下当前构想是否与身边不断变化的环境相匹配，那么对于个人构想的关注就会变成灾难性的短视。芬克尔施泰因认为，对于聪明能干的高层管理者来说，“对现实的严重错误认知”始终是他们的一个盲点。因此，你需要不断区分你“所想的”和你“所知道的”有没有在一个区间内。

诺基亚是世界上最初的创新手机领导品牌。2007年苹果公司推出iPhone（苹果手机），这款设备颠覆了市场原有格局，使市场革新到智能手机时代。诺基亚从一个成功的行业领跑者转变为针对发展中市场销售低端手机的公司。2007—2012年，诺基亚的市场总值下降了75%。

这一戏剧性的暴跌是否仅仅反映了苹果公司的工程师和设计师都是天才？具有讽刺意味的是，在iPhone上市7年前，诺基亚就已经开发出了一款触屏智能手机。然而，该公司的高管却没有将这款产品推向市场，还是将重点放在当时利润丰厚的传统手机上。他们困于常见的变革障碍，被节节攀高的股价和高溢价的品牌效应冲昏了头脑，眼前的成功变成影响未来变革的障碍物。这使人看不到未来的机遇。诺基亚的竞争对手摩托罗拉在从传统手机向数字手机转型时也同样步履蹒跚。虽然诺基亚多年来一直在努力追赶，但早已辉煌不再。2013年，诺基亚的生产线和服务业务被微软收购。

当你不能整合新信息和调整情绪时，你的分析和后续操作就会被误导。

为了防范这种风险，领导者要假定，在整个危机处置过程中你都不会完全掌握所有信息，甚至直到危机处置结束，或许还存在诸多未解之题。此种假定能使你提出更多疑问，并使你对当下形势保持好奇。发挥你的想象力，尽可能多地了解正在发生的事情，寻求准确且能验证的数据，并探索缺少的东西。最重要的是，倾听他人，让他们看到你正努力地理解他们的观点和贡献。

要知道信息一股脑涌来的时候总是杂乱无序的，甚至有些信息还存在误导性。注意异常情况，确定什么更重要，什么不重要。要不断地把诸多细节拼凑成一张完整的图片，并在其中寻找规律性。当心不要被细节误导，不要把信息强行塞入你先入为主地锚定结论，当心自己和其他人的认知偏见。