许多人认为他们“拥有”自己的地位和权威，然而他们并没有。事实上，在等级制度中占据一个位置更像是一场错开时间的度假——你旅居一段时间后给其他人腾出空来。在你任职之前，在你离开之后，这个职位一直在那里。作为元领导的工作，在某种程度上，就是把这个地方收拾得比原来更好。记住，当你离开的时候，你的权威还在。

把你的职位当作借来的，你不在的时候它必须是可持续的。你的下属、老板、客户和其他人都应该因为你的参与而过得更好。在你的组织中建立和鼓励领导能力。克服你的追随者可能抢你风头的恐惧，相反，要学会对他们及其成就进行投资。如果你的单位没有你就无法运转，那你就没有做好自己的工作。找到并准备好那些最终能够承担你责任的人。记住，如果没有人能取代你，你就不能得到提升。

在向上领导、向下领导和跨部门领导中，权威在于可以在不同的互动关系中采取的独特措施。“老板下命令，其他人服从”，这句话并不能描述高效的领导情况。

仅仅依靠你作为老板的正式权威和总是服从你的老板的权威都是失败的做法。作为老板，你的权力来自你的职位。作为下属，你把权力交给你的老板。有些决定是你无法做的。作为跨部门领导的同事，你的权威往往更不稳定。了解你拥有的权威的动态，知道如何利用他人的权威对你的成功至关重要。

当你在“现实”和“可能”之间进行过渡时，你的元领导任务（向上、向下、跨组织）就是有意识地运用你的权威和影响力。在你的组织之外，你的权威是有限的，所以你的影响力是你的资本。我们接下来讨论超越权威的领导。

自我发问

• 马克•马蒂厄、埃里克•麦克纳尔蒂和詹姆斯•邓恩在不同的行业工作，面临不同的环境。每个人都证明自己善于运用权威，与他人的权力和权威合作。你怎样才能取得同样的成功？你的工作室应该准备何种工具？

• 你通常会遇到什么问题？你怎样知道自己成功了？

• 如何在组织内分配权限？怎样才能更好地设计和实践呢？

在一个阳光明媚的星期二早晨，詹姆斯•邓恩——华尔街投资银行桑德勒•奥尼尔+合伙人公司（简称奥尼尔公司）的三位执行合伙人之一，正在享受属于自己的惬意时光。邓恩正在威彻斯特球场练习打高尔夫球，他准备参加美国中级业余选手锦标赛的资格赛。

奥尼尔公司由三位执行合伙人共同打理，维持着实际运营中的平衡。赫尔曼•桑德勒八面玲珑，是公司员工心目中的导师和领袖；在客户眼里，有他在，就觉得这家公司依然稳固。克里斯•奎肯布什则是一位机敏的谈判专家，主管企业中投资银行方面的业务。奎肯布什和邓恩在做少年球童时相识于高尔夫球场，此后成为挚友，到如今已有近三十年的交情。

邓恩是一位品格坚毅的爱尔兰人，嗓音洪亮，雷厉风行，在公司中以作风强硬著称。公司不得已需要裁员时，另外两位合伙人都会找他来处理此类棘手问题，邓恩也认同这种安排。他非常有主见，想到什么，就去做什么。因为他和另外两名合伙人的关系是平衡的，所以这种管理模式能够发挥作用。

2001年9月11日，周二早上9点03分，美联航175号航班撞向世贸中心2号楼，该楼的104层是奥尼尔公司总部的办公室。公司总部共有171名职工，当天到岗83名。袭击事件发生后，共有66名职工死亡，17名职工侥幸生还。死难者中就有赫尔曼•桑德勒和克里斯•奎肯布什。

邓恩在高尔夫球场上获知这个消息。他经受着无法言说、难以承受的巨大伤痛。奎肯布什是他最亲密的朋友，其他逝者是他并肩作战的合伙人、朋友和同事。刹那间，这些人都已离他而去，公司也变成一片冒着滚滚浓烟的废墟。

邓恩逐渐接受了痛失亲友的打击，与此同时，他正面临一个抉择：是让公司与大楼一起覆灭，还是让它绝地重生。

对于邓恩来说，答案显而易见：奥尼尔公司会顽强求生。他从绝境中站起来，既要抚恤那些失去至亲的家庭，也要安慰生还的员工。他逐渐意识到，本•拉登决意通过袭击华尔街和世贸中心摧毁美国的发展之路。邓恩树立起了凝聚人心的目标和敌人——本•拉登，这个狂魔绝对不可能赢得这场战斗。

这是邓恩的“元力”时刻。为使公司重获生机，他需要成为与以前的詹姆斯•邓恩完全不一样的领导人。他知道自己必须采取一种新的思维模式，他说道：“我现在要更‘桑德勒’一些。我现在要更‘奎肯布什’一些。”这些话成了他的口头禅。他想让奥尼尔公司成为三位领导者的最佳象征，在他的领导下延续另外两位合伙人的传奇故事。但是此刻他不能仅仅是那个作风强硬的领导者，员工们此刻还无法承受这种强硬的作风。他还需要其他的风格。改变虽艰难，但却势在必行。邓恩明白，想改变公司，就必须先改变自己。

“压力越大，情况越紧迫，我的状态就越好，”后来他对我们说，“在压力之下，我反而更加冷静。我的同事常说：‘如果詹姆斯很冷静，说明我们面对的是大问题。’你能成为什么人，在于你将自己理解为什么人。危机并不塑造个性，而是展现品格。”

邓恩和奥尼尔公司的生还者们努力地将自己与企业从泥沼中拖出来，邓恩对他自称的“右手事务”和“左手事务”做了区分。“右手”主要负责安抚悲痛的家庭和焦躁不安、悲伤过度的员工，以及应对公司与个人向前发展时会面临的心理考验和障碍。“左手”则主要负责公司的具体业务，譬如找到新的办公地点，雇用新人，接待客户等。

邓恩很清楚一件事：右手事务总是处于优先位置。他和公司要做好必要的工作，去帮助员工渡过难关，发放工资、奖金，为死难雇员的家属购买医保。邓恩发现，妥善处理“右手事务”，将公司幸存的员工团结起来，这为处理“左手事务”提供了良好的前提。

邓恩不仅要团结内部员工，还必须重新赢得客户和华尔街其他公司的信任。作为公司的领导，这次任务是对他的生死考验。公司谱写着一曲悲悯的叙事史诗，展现出团结一致的精神和强大的韧劲，赢得了华尔街其他公司的赞誉，从而获得了其他公司提供的场地和人员。至此，公司得以重新站稳脚跟，其他公司甚至竞争对手都愿意与他们开展业务。

詹姆斯•邓恩后来名声大噪，成为“9•11”恐怖袭击事件后恢复期的重要代表人物。邓恩之所以有如此成就，其中一部分原因是他将自己转变为一个多维度的元领导者。他真诚地表达了内心情感，并且鼓励其他人跟随。他参加了数十场已逝同事的葬礼；资助他的下属，帮助他们逐渐恢复工作状态。不论是对他自己，还是对整个公司，给予支持和帮助都是疗伤的一部分。即便邓恩反感穿正装，但正装成了他特定的装束；确切地说，他就如赫尔曼•桑德勒那般穿得一丝不苟。没有其他两位合伙人，他必须独自平衡元领导的三个方面：他得成为“那个人”。即便遭遇了最残酷的现实，邓恩仍然满怀希望。他将人们团结在一起，凝聚众人，成为人们追随的“榜样”。

就在“9•11”事件发生两个月后，奥尼尔公司开始获得盈利。

2006年9月6日，《纽约时报》刊登了这样一段话：“没人否认詹姆斯•邓恩是完美的领导者。公司前副首席运营官迈克尔•拉科瓦拉对邓恩评价道：‘他并非总是一位耐心的倾听者，有时候他也说一不二。就像他认为别人可以做到任何事一样，我也认为他可以胜任任何人的工作。’拉科瓦拉还提道：‘如果在2001年9月12日，他没有做出如此抉择，我们也难以做到今天的成绩。’事实证明，邓恩就是领导奥尼尔公司走出深渊的最佳人选。”

詹姆斯•邓恩改变了自己，使公司没有跌落深渊。这便是成为一名元领导者的含义。全力以赴去争取最大的成绩，这个念头每天都在激励你，让你在最重要的时候做好准备。

邓恩的传奇故事突出地表现了在私人关系网和职业关系脉络中发展人际关系的重要性。他每天都在运用这些网际关系，来领导那些不在他的权限范围内，以及那些他不能直接对其发号施令的人。

邓恩通过证明自身信守承诺、踏实可靠、诚实正直，他赢得了他人的信心和信任，重新建立了关系网络。他与由他维护的那些人构建了有益的人脉关系。从他的下属、客户、供货商甚至是竞争对手的行为可以看出，不论是那些正式归其管辖的团队下属，还是那些不归其管辖的业内伙伴，他都擅长与之保持稳定关系。他并没有强迫他人给予信任和尊重，信任和尊重是他应得的。当出现不利局面时，他能够动用大量的支援来增强自身和公司的应变能力。尽管市场面临严峻挑战，这种强大的人际关系网络能让他和他的公司专注于核心任务。