3M已有100多年历史，营业收入高达300亿美元，一直以来以大胆创新且持续创新闻名于世。公司产品很多，如便利贴、黏结剂、研磨剂等日常用品，也有医用微型针及呼吸机专用的非织过滤器等高端产品。经过百年历练，3M已具备很强的快速了解当地市场、灵活调整产品设计以更好地与当地需求相对接的能力。在近几十年，3M已将其业务拓展至许多新兴国家。他们的惯用方法是，在新兴市场完全启动之前就在当地设立分支机构，组建及培养当地团队，提前建设客户关系。之后随着当地市场逐渐启动，再逐步投资建设研发中心以及生产中心等。对于规模尚小还不能支持独立投资的地区，就可采取和邻近市场资源共享的方法。例如，目前在印尼、马来西亚、越南和菲律宾等国家销售的产品就来自泰国工厂。随着当地团队的专业水平不断提升，公司会接着设立卓越服务中心，为当地客户提供定制化的服务。

早在1950年，3M就开始走出国门，拓展全球市场。经过60多年的历练，公司在开发新市场方面已经非常专业、非常成熟了。如何选择进入新市场的时机，其中大有学问。通常3M会在市场蓬勃发展、完全启动之前就进入新市场，留出足够的准备时间建立培养核心能力，同时耐心地等待当地市场的启动。3M早在40年前就进入了印尼市场，但之后的几十年里，印尼的经济一直没有明显起色。3M仍在坚持，由经理人和工程师组成的本地团队逐渐形成。他们的主要工作是培育市场，向尚处发展初期的印尼工业企业推销产于别国的3M产品。现在印尼经济开始快速增长，3M的“本地化”的模式也开始见效。公司不仅会根据本地市场需求，灵活调整既有产品，还会请优秀的本地研发团队，开发本地专属产品。杰伊•伊尔菲尔德一直在3M公司任亚太区总裁，直到2012年退休时卸任。他说：“我们在许多年前，就在这里成立了公司，组建了本地团队，积累了必要的能力与资源。这种先发优势使我们在当地推进研发及工厂建设等大规模投资方面，都要远快于竞争对手。经过多年耕耘、悉心培育，我们在印尼俨然已经成为一家本地企业了。”

潜心培育市场40年，为今后快速发展夯实基础，即使是对像3M这样实力雄厚的跨国公司也是很长的时间，但3M就是有长远的眼光和超强的耐心。在过去10年中，该公司之所以能在亚洲市场实现快速增长，就是受益于当年的指导思想。目前亚太区销售额已占公司总额的1/3，这一比例比4年前翻了一番。鉴于今后几年发达市场增速会进一步放缓，公司预计5年后，销售收入中亚太区的贡献将达到2/3。当然，3M的研发基地还会留在美国，但他们已经计划在亚洲打造新的“卓越中心”。当公司着力培养本地员工，并让他们充分发挥能力时，公司在全球增速最快的新兴市场上就会越来越得心应手。这种提前布局的方法，也能帮助企业在激烈市场竞争中，比对手更快更好地把握发展机遇。

对于3M，承诺发展某个新地区市场意味着什么呢？第一，在那些未来可能有重要战略意义的市场，比如潜在的出口基地，占据一席之地，即便还不知道这种战略意义何时会最终显现。第二，与当地厂商即其研发团队建立良好的客户关系，这样随着当地经济的发展，3M公司的业务规模及影响力也会快速增长。第三，打造当地领导团队，积累必备的技能，当日后业务规模快速增长时，也能游刃有余。

提前布局还有什么其他原因吗？有。其首要目的就是，尽早与客户建立信任关系。该公司的产品都是以技术见长的，例如，帮助客户解决那些困扰他们已经很久的生产流程或产品性能方面的难题，有时可能是客户都没有意识到的问题。由此可见，深入了解客户产品及生产流程是至关重要的。例如，某手机企业希望既要提高屏幕亮度又要尽可能降低耗电量，那么3M就会借助自己在光学和黏合剂领域的技术专长，帮助企业提高液晶屏幕的辨识度。在整个项目过程中，该公司的技术专家都会保持密切沟通及团队互信，精诚合作共创佳绩。必要时，项目团队也能获得公司内部的各种专家支援。技术提升和客户关系是相互依存、同步变化的。正如伊尔菲尔德说过的那样：“只要市场条件成熟，当地团队一旦具备为当地市场需求提供定制化产品或解决方案的能力，就会带来该地区业务的突飞猛进。这就要求公司必须提前培养一支高效精干的本地队伍，不仅能敏锐发现客户需求及市场机会，还能迅速行动，牢牢把握住这些机遇。例如，要想把握中国市场机会，就必须有当地团队，仅仅依靠身居国外的领导主观臆断，是注定要失败的。”

大军未动，人才先行

伊尔菲尔德于2006年开始担任3M亚太区负责人。他发现当时公司在亚洲各个国家和地区的负责人基本都来自美国总部。通常他们会在亚洲待上三五年，不是全面负责整个国家或地区业务，就是具体负责某一关键部门。现在真是今非昔比，亚洲地区的主要领导都成了当地人。他们都受益于公司的多年培养，而且其中有些已经进入公司高管的行列。3M对当地市场的深入了解，即使是与当地企业相比，都毫不逊色；与国外同行相比，领先优势就更不用说了。这些跨国公司多半刚刚进入新兴市场，其当地业务负责人要不就是从成熟市场抽调的，要不就是在当地刚刚招聘的。依靠某个地区向全球输出领导人才、技术人才是很多跨国公司通行的做法，但3M却另辟蹊径，真正培养出了一批来自世界各地的领导精英。

在培养人才方面，3M极具耐心，精耕细作，绝不揠苗助长。公司会根据未来业务需要，提前从行业、学校招聘高素质人才。然后依照3M人才培养体系，给他们充分的时间，让他们发展专业技能，理解公司文化，并逐渐融入其中。唯一不同的是，技术人才按公司惯例主要招的是本科生，但在这里主要是硕士或博士。3M中国研发中心的各级主管大都是2006年后加入的，其中1/4有博士学位。对他们来说，仅技术背景强还不够，关键在于是否能真正融入公司文化。伊尔菲尔德说：“其实很快我就能看出哪些人更有潜质在3M取得成功。来自哪个国家哪种文化背景并不重要，重要的是对事的态度、求知欲、创造力、工作热情及真正理解和认同。3M企业文化独特，不讲级别讲合作，3M非常重视跨部门、跨地区协作，比如印度分公司的技术人员很可能需要与中国分公司的制造流程工程师密切合作，人际交往能力是不可或缺的。这在欧洲、日本、美国乃至整个亚洲，无一例外。”

在资源配置方面，虽然各地区预算总额是由总部决定的，但资金使用主要是由各地区主管决定的。此外，当地市场应当推出哪些产品，以及产品价格如何制定，都是由地区主管自主决策的。权力必须与责任相匹配，因此这些地区主管要为当地业绩负全责。当然，这样的授权绝不是盲目的，只有当地团队充分具备了在当地市场取得成功的各种能力和条件后，才能赢得授权。

中国新招的技术人员可能需要在日本或美国等技术相对成熟的地区工作几个月或几年，不仅能帮他们快速提升专业知识技能，还能帮他们有效地与其他地区的同事建立起良好的合作关系。例如，韩国技术部门的经理可能会被派驻中国两三年，他的同事可能会被派往新加坡。跨地区调动技术专家能够极大地促进地区间的技术交流，尤其便于同一领域的专家们相互切磋。再如，越南的技术人员可能更适合去中国，而不是去美国。这是因为越南市场的技术要求与中国较为类似，可借鉴性强；而美国更加先进的技术，越南市场很可能还不需要。

各国家、各大区及全球的公司培训，能有效帮助业务部门及技术部门经理人，提升领导力及人际能力。例如，2011年，公司为中国研发部门经理人组织了一次特殊的培训，主题是对产品金字塔中不同层级的现有产品进行创新。产品金字塔指的是，依据规模大小及需求层次对整体市场进行分级，通常为入门级、通用级和领先级。同年，各大区开展了大区所辖各国间的业务及研发经验交流。主要相关人员会定期举办小型交流会，促进各国经理人彼此交流信息、分享新品及创意、共同帮助某国同事解决他们遇到的业务难题。这些机制无疑有效地提升了公司整体跨地区交流和协作的能力。此外，管理层培训中还会特别强调公司文化，即公司核心价值观是什么，如何践行并传承这些价值观。公司始终坚持以人为本，把培养发展员工视为重要使命，正是因为这样，员工对公司也更加忠诚。

至于当地团队需要多长时间才能具备足够实力、赢得总部信任，没有一定规范。例如，那些政府监督管理严、合法合规要求高的行业，如医疗保健、安全保安等，取得信任所需时间自然会相对长些。在日本和欧洲，这些行业经历了几十年循序渐进的发展成长过程；而在奋起直追的亚洲各国，仅10年间就发生了天翻地覆的变化。