还存在着一种解决方法：通过确定下一步行动更巧妙地平抑烦恼。当你确定了推动事务进程的下一个具体步骤时，就会有从压力中解脱出来的感觉。从本质上说，决定下一步行动不会使世界发生任何改变。然而，当你认识到你所关注的内容是一件可以完成的任务时，就会增强你的信心和方向感，让你有完成它的动力。如果你在“头脑大扫除”的过程中捕获了所有事务，现在就拿出那份清单，去决定每项内容的下一步行动吧。注意在此过程中你精力的变化。

无论问题多大、多严峻，你总可以向解决它们的方向迈出小小的一步，这就足以消除那种束手无策的感觉。行动起来吧。

——乔治•F•诺登波特

清单中的事务，要么强烈地吸引着你，要么令你深恶痛绝，不存在中间状态。对于清单上面的任务，你要么就是一心想尽快完成，要么就是极不愿意涉足其中。前者通常是你对某一事务确定了下一步行动后的情形，而后者则恰恰相反。也就是说，是否确定任务的下一步行动，会使你对任务的态度发生180度的逆转。思考并做出决定需要付出精力。当你注意到你的世界中尚有事情有待完成，但尚未确定下一步行动时，疲劳和沮丧感往往会提醒你！因此，大多数对其清单和组织工具的反应是负面的——并非因为其自身内容，而是因为尚未以充分、恰当的方式付诸思考。

你清单中的事情，不是吸引着你，就是令你深恶痛绝，绝不会有中间状态。

在对开始采用这种方法的人进行跟踪调查时，我发现导致许多人故态重演的一个难以察觉的原因，就是他们的下一步行动清单不再单纯地罗列下一步行动，而是再次变为他们的任务目录。当然，他们仍然走在其他人前面，因为他们毕竟把要做的事情记录了下来。然而，他们经常发现自己面临着重重的阻碍，而且常常把事情一拖再拖。这是由于他们的行动清单包含着下面这类内容：

“与大会组委会委员们见面”

“约翰尼的生日”

“招待员”

“幻灯片演示”

你的能力只够应付少数的意外事件，但是你绝对有能力预防多数意外事件的发生。

——布罗克•奇泽姆

换言之，事务又被还原到“材料”的状态，而没有转化为具体的行动。在这种状况下，行动和材料没有明确的分界线，无论是谁，拿出这样一份清单的时候，都将不可避免地使其大脑进入超载状态。

这是额外的工作吗？确定下一步行动的过程会让你浪费额外的精力吗？不是，当然不是。比如，如果你想要调整汽车的发动机，那么你迟早都要去决定接下来的具体行动。问题是大多数人会一拖再拖，直到下一步行动变成“赶紧给汽车修理厂打电话，让他们马上派拖车过来！”。

直到最后一分钟压力逼人时才匆忙地做出决策，这导致了低效和不必要的精神紧张。

你认为大多数人是什么时候才开始真正地考虑下一步行动呢——是当事情刚刚露头时，还是等到事情快搞砸的时候？如果人们在事情的前期阶段着手处理，而不是拖延至后期阶段，他们的生活将会是完全不同的情形，这一点你也会同意吧？你认为以哪一种方式来生活更加积极有效呢？是每当事情在你的脑子里一出现，就立刻判定它的下一步行动？还是尽力拖延这一思考过程，直到无法逃避的最后一刻，再匆匆忙忙地赶去救火呢？

听起来有些夸张，但是，当我询问众多的客户，他们公司中的多数行动方案在何时决定时，他们几乎异口同声地回答“当问题爆发时”。一位来自跨国公司的客户，在公司内部对“压力的来源”进行调查时，排名第一的答案是“最后关头式”的紧急任务。而这类任务的出现，通常是由于团队领导没有在问题刚出现时立即确定处理方案造成的。

“下一步行动”技巧的巨大价值

有几位经验丰富的高级主管人员曾经告诉我，在他们的机构把“下一步行动是什么”作为一个行为标准而建立起来以后，很快收到了明显的效果。这一做法对机构的文化产生了深远影响，并对机构的发展起到了良性推动作用。

为什么呢？因为这个简单的问题，能帮助你在处理事务的过程中，澄清问题、明确责任、提高效率，同时还能提升自身的能力。

澄清问题

现实中有太多的讨论没有得到一个明确的行动方案，得到的可能仅仅是模糊不清的意向。我们对下一步行动没有明确的结论，不知道要做什么，也不知道该由谁来负责，整个问题基本上还是处于悬而未决的状态。

光说不练假把式。

——中国谚语

我经常受邀参加各种会议，与会者希望我能帮助他们提升会议效率。而我在此过程中也学到了百试不爽的一招儿：无论会议讨论进行到什么状况，在会议结束之前20分钟，都提出一个问题——“那么，目前需要采取的下一步行动是什么呢？”根据我的经验，人们往往需要花费20分钟进行思考（有时甚至是痛下决心），才能对此问题给出一个答案。

这种做法通常都会迫使参会人员讨论和思考更深层次的问题，而不是在问题的表面上浪费时间。“我们真要这么做吗？”“我们真的知道自己在做什么吗？”“我们真的准备好为此付出宝贵的时间和资源了吗？”这些一针见血的问题，通常会被我们无意识地忽略掉。而防止出现这种状况的最有效办法，就是迫使自己去决定下一步的具体行动。这会自然而然地将会议引入更深层次的讨论、探究、斟酌和磋商。问题和事务通常太过复杂和不可预期，以至于我们很难设想结果。我们的责任是，把问题向更加清晰的方向推进。

你需要具备一些实际经验，才会了解我的意思。如果你有过类似的经历，你肯定会同意我的观点；如果你对我所讲的不太理解，我建议你这样做：在下次开会的时候，尝试在最后提出，“那么，我们下面要具体做什么呢？”然后注意观察就行了。

明确责任

“团队协作”的一个可能的不良后果，就是没人负责。在许多组织中，根本分不清一件事到底应该由谁完成、由谁负责。可能我这么说会让一些读者觉得不快：“大家共同参与此事，也都为此事负责！”但是在实际工作中，这种观点并不可取。要知道，多人负责就等于无人负责。许多会议结束后，相关人员会意识到“我们该做些什么”。但同时，他们又暗自希望这个任务千万不要落在自己头上。

在我看来，真正会令人不快的是：任务没有布置清楚就让会议结束。所谓“团队协作”，应该是成员共同讨论，确定具体行动方案，然后由特定的人负责执行，这样才能使大家从“悬而未决”的折磨中解脱出来。

再重复一次，如果你有类似的经历，你就能理解我的意思。如果你没有类似的经历，也可以主动尝试一下：在下一次召开的员工会议上或者在饭桌旁举行的“家庭畅谈”中，在每一次讨论结束时问上一句，“那么，这个问题的下一步行动是什么呢？”

提高效率

如果一个组织机构在各个环节都采用“确定下一步行动”的思考方式，那么它的效率必然会大幅度提升。由于以上所提到的各种原因，一旦人们在明确目标之后，立即分配人力物力投入工作，必然会事半功倍。

每个行动计划都意味着风险和代价，但是比起懒散懈怠和延长行动时间所带来的风险和代价来说，前者要少得多。

——约翰•肯尼迪

我们内心的思维定式会严重阻碍我们的创造性思维，学会如何突破思维定式是非常高深的技能。近十几年来，“效率”一直是各个组织机构最为关心的，人们采用任何可能的方法来使其得到提高。但是在当前的信息时代，电脑的出现、通信技术的发展以及管理理论的成熟，已经使个人事务处理能力和响应时间成为提升效率的最后瓶颈。所有需要你处理的事务都早早地落入你的视野中（然后可能就是堆积），没有人会真正“无事可做”。[2]

只有在提升个人的响应效率之后，才能使团队的效率得到提升。在“知识工作”中，这意味着在前期阶段判定行动方案，而不是拖到后期。