到现在我们理解，除了“做大做强”的动机和“肥水不流外人田”的小农意识外，重资产运作的根本原因是管理能力不足，没法有效从市场获取资源，即没有能力选择合适的供应商，并管理好供应商绩效。

解决方案就是打造一流的供应链和供应商管理职能，在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中有详细的阐述。这里我想重点归纳三点：①完善供应商管理的流程、系统和组织；②加强技术力量；③投入资源。

我们知道，流程是经验教训的结晶，积淀了一个组织多年的智慧，是交了很多学费的结果，也是一个组织成熟与否的重要标志。前面说过，很多本土企业有订单、料号层次的流程，没有供应商层次的流程，而前者没法替代后者。供应商层面的流程缺失，导致在供应商寻源和管理上无章可循，无法保障寻源的质量和后续的供应商绩效。当企业走上轻资产之路时，对供应商的依赖度就更高，这个问题就更加严峻。

“供应商五步管理流程”在很多行业得到验证。它以供应商层次的优化为目标，通过选择合适的供应商，管理供应商整体绩效来保证料号、订单层面的绩效。这对很多企业来说是个观念转变，特别是快速成长起来的大企业。这个流程确保与合适的供应商合作，是避免轻选择、重淘汰做法的有效手段，也是取代过分依赖市场竞争管理供应商的有效方法。这些都是以长期合作、深度合作为目标，是长期成本最低的做法，对企业的轻资产转型至关重要。

系统的作用是帮助固化流程，支持流程的运作，并提供数据支持，比如报表和KPI，确保组织和流程的正常运作。在供应商寻源与绩效管理的五步流程中，每一步都离不开信息系统的支持。对于很多本土企业来说，系统不完善，信息化水平低，员工的大量精力花在本来由系统做的事上，比如订单处理、绩效统计和汇总，机会成本很高，导致没有足够的精力投入附加值更高的任务，而解决方案得从信息化和电子商务着手。

对于组织而言，我们知道，在战略层面，供应商管理是个跨职能行为，设计、质量和采购职能都介入管理。这里要强调的是，采购必须扮演领袖角色，协调设计与质量，形成公司层面的合力，制定公司层面的供应商战略。这是选好、管好供应商的关键。

在执行层面，供应商管理要做好、做细是个技术活，所以需要技术力量来支持，特别在轻资产运作的情况下，供应商不但承担零部件的制造，而且承担组件、模块甚至子系统的设计与生产，双方在技术层面深度合作。相应地，供应商管理组织内部要有技术力量，一方面对接公司的研发，另一方面对接供应商的技术人员。这种技术力量在有些公司称为供应商工程师，是供应商管理团队的关键成员，也是供应商管理能力的标志之一。供应商经理负责供应商关系，采购员处理订单层面的任务，供应商工程师解决技术、生产和质量方面的问题，是比较典型的供应商管理小组，特别是技术含量比较高的行业。

加强技术力量管理供应商

总结起来，跟任何能力一样，采购和供应商管理的能力建设都离不开组织、系统和流程三个方面。有了组织、系统和流程的支持，采购和供应链才能选好、管好供应商，企业才能有效地从市场获取资源，改变竖向集成的重资产运作模式，走上轻资产之路。所以轻资产的转型过程，其实也是采购和供应链的能力建设过程。可以说，供应商管理能力是“后端减重”、轻资产进程的关键。

但是，能力是怎么来的？组织、系统和流程的能力是资源投入的产物。

一说到资源投入，人们总是希望少投入、多产出。演变到极端就成了不投入、光产出。这只是美好的愿望。你没法改变基本的经济规律，那就是为了产出，一定得有投入。在很多本土企业，采购和供应链职能资源投入不足，成为供应商和供应链管理能力提升的障碍。

这些年我拜访本土企业，培训本土员工时，经常问大家：相对而言，你觉得我们的产品做得好，还是供应链运营得好？毫无例外，答案都是产品。起初我想，是不是因为参加培训的多为采购和供应链的职业人，对供应链的问题了解太深，反倒影响了对供应链的客观评价？到后来，我问过很多设计和营销，答案还是产品强于运营。慢慢我想通了，这都是钱砸出来的。本土企业意识到在产品和技术上的差距，就有意识地投入资源；投入多了，产出自然慢慢地见成效了。这不，从产品和技术的角度看，我们跟欧美的差距也越来越小。

这也难怪。我们的企业要么是营销驱动，要么是设计驱动。表现在资源投入上，就是企业的资源主要向研发与销售倾斜。销售就不用说，凡是以客户的名义，总的来说要钱有钱，要人有人。就研发来说，近20年来，我们把越来越多的营收投入研发。中国的研发占GDP的百分比每年都在稳步上升，已经非常接近全球的平均水平。拿华为为例。华为这些年来把营收的10%投入研发，雷打不动：每年40多亿美元的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，难有匹敌。

中国研发投资占GDP的百分比逐年上升

对很多公司来说，要开发新产品、好产品，就得雇一流的工程师；要开拓市场，打开销路，就得雇一流的销售人员。这都好理解。但是，一提到采购和供应商管理，很多人的第一反应是花钱有什么难的，也要资源、人员？长期以来，人工成本低廉、货币汇率偏低掩盖了本土企业供应链的低效，供应链运营没有得到足够的重视，时间长了，就成了短板。比如华为，与研发和销售上的巨额投入相反，支持职能的投入不足，没有得到相应发展，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到了这点，说华为要花5年左右的时间，来提高这些支持职能。采购和供应链管理，正是任正非所讲的“支持职能”的主要构成。

华为其实是很多公司的缩影。虽说是企业的三大核心职能之一，采购和供应链却改变不了屈居老三的局面，在资源投入上得不到足够的重视。对于企业来说，没有资源就做不了事，要产出就得有投入，这是再简单不过的了。没有资源，就没法吸引一流的人才；没有资源，就没法招聘足够的人员；没有资源，就没法购置信息系统，员工的大量时间花在本来应该由系统做的事上，比如订单处理。

有一次我去一个百亿级的企业。这个企业经过十余年的爆炸式成长，供应链管理赶不上业务发展，比如大多事业部连ERP都没有，采购主要是靠Excel和内部开发的小软件，管理每年高达40多亿元的开支，仅订单处理就让整个采购部门筋疲力尽。采购员工非常年轻，平均工龄两年左右，却要跟ABB、西门子、中车这样的战略供应商打交道，结果你猜也猜得到：本来能拿到的降本拿不到，能催到的货催不到，质量问题也得不到供应商及时解决。

我给他们的董事长解释，这都是些战略供应商，我们不能靠资历这么浅的团队来管理。他理解了，当场拍板，让采购总经理再招聘10个经验丰富的经理来。这10个人，一年的成本也就两三百万元，在40多亿元的采购额中挤出一滴水来就够了，还不用说在整体供应商绩效上的改进。系统、流程的投入也是。建立好的信息系统和电子商务，员工生产率提高，库存资产更好利用，回报自然不言而喻。

关键就是有没有投入。所有的重视最后落实下来，都是资源投入。