2006年，我进入全球库存计划领域，负责硅谷一个高科技设备公司在中国和新加坡的备件计划。该公司的备件业务后来发展到年度十几亿美元。刚开始，就三五个兵，一两千万美元的库存，但忙得要命。早晨一进办公室，面前就有一二十个催料的邮件需要逐个跟进处理，大半天就过去了；下午四五点钟与亚洲开始电话会议，大家一开口谈的又是催料；几个会议下来，回家都晚上七八点了。好不容易这个料的短缺解决了，那个料又冒出来。更为恶劣的是，一些料在短缺，另一些却在过剩，有时候近十万美元的料就因为客户的需求变化而成为呆滞库存，最后被迫销毁。

这样折腾了大半年，久病成医，我慢慢想通了。短缺、积压都是噪音，是表象而非根源。有短缺，是因为需求预测不准确，比如销售在推销某种产品，计划不知道或者知道得太晚；有过剩，也是因为需求预测不准，有时候客户都两三个月没下订单了，整个供应链还在继续生产。为什么预测不准？是因为跟客户端的联系不紧密，需求管理不到位。例如，计划员与销售很少接触，一旦接触就要么是催料，要么是处理过期库存，见面就是相互掐架，相互指责，而不是谈需求，谈预测。一句话，需求管理不到位，导致整条供应链从头到尾都在被动反应。

解决方案就在于改善需求管理。针对大客户，我建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知采购与供应商。对客户管理团队，他们的任务不是向计划和供应链催料，他们的任务明确为及时探知和有效管理客户的需求变动。这就从前端理顺了需求计划管理，为采购和供应商留出更多的响应时间。

在供应端，针对大的需求变动建立闭环的执行流程，定期跟进和汇报执行进展，而不像以前，需求预测录入ERP就听天由命，供应商能做到哪一步就算哪一步。这样客户服务端对供应链的执行能力更加有信心，从而把更多的精力花在管理客户上，而不是在向供应端催货上。计划员的职能也由催料慢慢转变为管理需求变化。逐渐地，催料的邮件越来越少，通知需求预测变化的邮件越来越多，团队走上了良性循环。

工作思路理顺了，方法论建立了，工作效率就提高了，作为管理者，就能负责更多的项目，管理更大的团队。我刚开始时负责东南亚的计划团队（中国、新加坡），后来把北亚（日本、韩国）也划过来，再后来北美、欧洲也划归我，责任扩大了四五倍，计划员也由几位一路增加到20多人，此时还是应对有余。其实如果理顺了，管理者的工作就如“韩信将兵，多多益善”，也挺容易。管理者如果忙得焦头烂额，往往是因为系统、流程、方法论等大问题没有解决，迫使管理层频繁介入，成了资源黑洞的牺牲品。

[1] 刘宝红．采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]．2版．北京：机械工业出版社，2015．

你不能寄希望于预测的准确度

在供应链管理上，很多公司都是“一地鸡毛”，不仅是供应端，更多的是需求端。也是，这些年来，需求端差异化得非常厉害，很多行业都感受到批量越来越小，需求变化越来越快。相应地，预测的准确度就成了供应链的心病。我在培训中每每谈到这些问题时，不少学员都奢望如果预测能更准一点就好了。那神态就像《我的叔叔于勒》中的一句台词：“如果于勒竟在这只船上，那会叫人多么惊喜呀！”我想说的是，于勒不在那条船上，预测的准确度也不会高到哪里去。所以，你不能寄希望于预测的准确度。

预测的准确度可以提高，但到了一定地步，继续改进的空间就越来越小。就如打棒球，打击率一旦超过30%，就是优秀的职业选手，再要提高，非常困难。整个历史上，打击率超过40%的球员，掰着一只手的手指头就能数完。即便提高到40%，还是有大半的球没击中。预测是对未来的预测。未来是未知的，就如那即将快速出手的棒球，充满不确定性，你的确不知道它会是什么样子。用英语里的一句话说，nobody has a crystal ball（没人手中有个水晶球），可以看清未来。老话说得好，“早知三日事，富贵一千年”。三日事如此，何况3周、3个月呢。你不知道你不知道的，事情就是那么简单。等你把你知道的、你或许知道的都知道后，剩下的就是你不知道你不知道的。这时候，你要么听天由命，要么另想出路。一味在预测的准确度上死磕，无异于把脑袋一遍又一遍地往墙上撞，虽然看上去努力了，其实没什么回报。

另谋出路之前，让我们先考虑一个问题：为什么要预测？有人会说，那是因为需求的不确定性。需求的不确定性是表象，不是本质。比如自来水，你家有时候用得多，有时候用得少，需求的确是不确定的，但从没见你预测过自家的用量。一拧开水龙头，自来水就来了，响应时间为零，为什么还需要预测呢？

这就是说，要预测，是因为供应链需要响应时间，即产品的生产、运输和配送需要时间。而且响应时间越长，对预测的依赖越高，需要更早地做出预测；但做得越早，预测的准确度就越低。这就陷入了怪圈，得另谋出路解决。这“另谋出路”就是想办法缩短响应周期，包括生产、运输、配送的时间。如果缩短不了，就想法降低库存风险，从而可以把库存建到接近消费的地方。这都是供应链运营的范畴。这就是说，供应链执行是预测准确度解决方案的一部分。

先说缩短响应周期，即缩短产品的生产、运输、配送和等待时间。缩短周期其实是加快速度，包括产品流和信息流的速度。风行全球多年的精益生产，一大目标就是加快产品流，比如采取一分钟换模，减少换模具的时间；采取预防式修理，减少设备意外停机造成的生产线中断；建立制造中心，减少生产过程中的等待时间。这都是通过各种方式让产品流尽快流过，从而缩短生产周期。生产现场推行5S，现场整整齐齐，工具、物料都放在顺手的地方，这也是为了保障生产的顺利进行，使产品流更加有效。提高供应商的按时交货率，确保产品的质量，也是为了减少生产过程中的停机待料，以及降低处理质量问题的时间，确保产品的顺利流动。可以说，这几十年来，不管哪个行业都在加快产品流的速度上做了不少文章，让产品的加工、运输和配送过程更有效：速度更快，成本更低，质量更好。

但是在产品的响应周期里，产品真正流动的是一小部分，在大多时间，产品处于停滞状态，因为企业走各种各样的流程，即信息流。在缩短产品的响应周期上，精益生产之所以效果有限，就是因为信息流的时间没有被缩短。比如有些公司，客户订单来了后，合同评审得1~3天，以确保理解客户的需求；录入ERP前的审批又是1~3天，以确保决策是对的；录入ERP需要1天，运行MRP得1天，终于生成了供应商的订单；订单发给供应商前，根据金额大小又得审批1~3天；审批结束了，放到电子交易平台，或者发邮件给供应商又是1天。整个过程都在走流程，产品流没有任何事情发生，都是信息流的事。在有些公司，需求信息从客户传到一级供应商，动不动就耗掉两三周。一级一级这样传递下去，等传到三四级供应商，五六周就过去了。这就是为什么有些产品的交货周期动不动就3~6个月。而交货周期越长，对预测的依赖度也就越高。

信息流的低效是个大问题。人们意识到这点，在加速信息流方面做大量的尝试，比如采用信息技术和电子商务，把有些决策固化到系统里；采取扁平化组织，决策权下放，缩短决策周期。但相比在缩短生产周期上面所做的各种努力，对信息流的改进还嫌不足。这也是缩短响应周期的机会所在。所谓端对端的供应链流程改进，重点就是围绕信息流进行。供应链运营在其中扮演着关键角色。

产品的响应周期不可能无限缩短，这是由物理定律决定的。比如，不管你用多快的运输方式，从北美到亚洲最快也得十几个小时，因为你没法违背物理定律，像发邮件一样，把产品瞬间发到亚洲。不管你多精益，产能安排多充分，车床、铣床、磨床加工产品总是需要时间。所以，响应周期缩短到一定程度就没法缩短，继续缩短的话成本太高。这时候就得从库存角度着手：我们能不能把库存一路“推”到接近消费的地方，就像把自来水“推”到你家厨房一样。这样以逸待劳，需求一来就供货。

但库存有风险，时间长了可能贬值，需求没了就得注销。那么，如何降低库存风险呢？这就得从设计的标准化着手。这些在产品的复杂度控制部分有阐述。

设计的标准化有多个层面：①采用工业界的标准件，这是最好的标准化；②虽然是定制件，但同一定制件用在多种产品上也是标准化；③产品设计虽不标准，但生产工艺标准化，这也可以降低生产难度，缩短生产周期。标准化的好处是规模优势和风险聚合（risk pooling）。风险聚合的道理很简单：产品越标准，库存积压的风险就越低，因为这个客户不用，还有别的客户要，所以对预测的准确度要求也更低；产品越标准，用的客户越多，预测就越准确。就如自来水，每家每户都在用，整合到一起，自来水公司的预测准确度就相当高；库存风险也低，对预测的准确度要求也降低，因为今天多余的明天还可以用，明天用不完的后天用。

标准化虽说是设计的事，但也有供应链的份儿。比如，工程师设计出了非标件，经常是因为他们不知道市场上已经有标准件，供应链最熟悉供方市场，可以弥补这一短板，把供方市场的情况反馈给设计。再比如，产品需要独特的生产工艺，往往是因为工程师不熟悉生产工艺——设计工程师是产品设计的专家，却不是生产工艺的专家。供应链要么自己负责生产线，要么管理供应商，最熟悉供应商的生产工艺，他们是生产工艺的专家，所以供应链要做好产品设计与工艺设计的桥梁，争取把标准生产工艺设计进产品。对很多供应链部门来说，这些任务看上去比较陌生，其实是需求管理的重要组成，即在需求落地之前正面地、积极地影响需求，以减少后续执行中的各种问题。要知道，产品设计是供应链的最大需求部门之一，产品设计很大程度上决定了后续供应链的成本和速度。这些都在之前的复杂度控制部分详细阐述过，在此不再赘述。

提高预测准确度的最好办法是不需要预测，或者尽量降低对预测准确度的依赖。这就如最好的防守是进攻一样，而缩短响应周期，标准化产品设计正是冲着这一目标去的。在很多公司，供应链扮演的是受害者的角色，没有认识到自己在缩短周期和标准化过程中的角色。这些公司的供应链聚焦订单层面，难以上升到系统、流程和产品层面。不管是缩短周期，还是标准化设计，都是系统、流程和产品层面的解决方案。如果在系统、流程和产品层面做不好这两点，订单层面的绩效就很难全面提高。供应链在这两方面都大有可为。那么对于供应链来说，要么做自己能控制的，要么继续扮演预测准确度的受害者，答案显而易见。

到现在为止，我们认识到绩效看上去是执行的结果，其实是计划的结果。不管是总体管理中的计划环节，还是具体的需求预测、生产和库存计划，计划是很多本土企业最为忽视的职能之一。因为不重视，管理中的计划环节就做得不到位，让执行职能走了很多弯路来弥补，造成很多浪费和成本；因为不重视，计划职能就得不到资源，招不来一流的员工，上不了合适的系统；没有一流的员工与合适的系统，就注定计划的水平不高；计划的水平不高，企业的运营水平就注定上不去。各种低效、库存和成本，看上去是执行部门造成的，其实跟计划不周不无干系。计划职能是企业投资回报最高的领域之一。

下面要讲的是，围绕供应链计划，要建立必要的绩效管理体系来配套，有效协调需求端的期望和供应端的能力。与供应链计划一道，绩效管理是“中间治乱”的得力工具。