我们每一次检讨的时候，都会觉得计划执行得不够彻底，效果不如预期的那么好，原因常常归结为两个：

第一个，我们都认为中国人敬业精神不够。

第二个，我们都认为中国人品质观念不够。

这是我们到处都可以听到的论调。实际上，了解一下实际状况，就会发现，上述的原因并不准确。中国人不认真吗？你随便去问一个中国人：“你认真不认真？”答案都是“我很认真”。比如我们去邮局，邮局的服务人员一边聊天，一边给我们办理业务。这样算是认真还是不认真？很多人会认为这是不认真的，服务人员既然替我们办事，就不应该聊天，而是规规矩矩地接待我们。那么，再问一个问题：“如果不让聊天，只能规规矩矩做事，拿这样的待遇去做那么繁重的工作，你愿意吗？”答案多半是“我不愿意”。如果真是这样，邮局的人恐怕都要辞职了。

可见我们有点矫枉过正了。我们完全站在自己的立场来看别人，就没有想到，如果他们的工作中没一点情趣，这个工作如何做得下去。何况，中国人从小就培训一心多用，不像美国人是一心一用的。美国人常说：“我只能做这件事情，你要跟我讲话，等我把事情做完再讲，否则我就不专心。”我不晓得中国人喜不喜欢这样的人：你跟他讲这个工作，他就只能听这个工作的，你有事情要走了，交代他下一个工作，他不能接受。这个人的能力体现在哪儿？弹性体现在哪儿？一心一用，此时此地很专心，这种认真好不好，值得我们去思考。

中国人一心多用的例子到处可见。比如小孩子一边做作业，一边听音乐，同时还在转笔。家长在客厅议论他，他还时不时辩解几句，可见他一心多用。你要是让他把音乐关掉，不要转笔，专心做作业，他反而静不下心来。一心多用也是一种很好的能力，不一定非要限制它。

中国人因为受《易经》的影响，深深知道，一个人一定要认真，但是不必认真到让别人发现他很认真。因为一个人如果不认真，是绝对没有前途的。但是，一个人如果认真到让别人发现他很认真，就会被当成打击的目标，这是非常不利的。所以我一直不主张把中国人不认真、不敬业当做借口，就是这个原因。

说中国人没有品质观念，我也不懂是为什么。我觉得中国人最有品质观念，不但重视品质，而且重视效果。重视效果方面，举个例子，一个人明明有意见，但他不讲出来，因为讲了没有效，不如不讲。有效，他当然会讲。

那品质呢？我一再说，有人抓住“宁为鸡首，不为牛后”这句话大做文章，说中国人喜欢当老板，这是断章取义。还有一句话是“树大好遮阴，天塌下来还有高个子顶”，我们为什么不从这句话来推断中国人不喜欢当老板呢？可见说中国人这样或那样，都是一相情愿，断章取义。中国人经常讲两句相反的话，比如“好心有好报”，“好心遭雷劈”，这两句话非常矛盾，但它们设定了上下限，“好心有好报”是下限，“好心遭雷劈”是上限。一个人要存好心，好到不被雷劈死的程度，这才是良好的品质。好心得过分，就会被雷劈死。所以，中国人讲话矛盾，其实在设定上下限，希望我们维持在这两个矛盾之间，做合理的调配。

有很多例子可以证明，中国人是很敬业的，对品质有很好的观念。如何把它发挥出来，才是执行最要紧的环节。

根据我的观察，导致执行失败最大的毛病是大家很喜欢把成功的功劳留给自己，把失败推给别人，成功是因为我执行得好，失败是因为你不敬业。比如发生空难时，第一个被指责的是维护人员，因为飞机没有得到很好的维护。维护人员是最倒霉的，他维护得好，大家认为是应该的。飞机飞得好的时候，是驾驶人员的功劳，没人去想维护的事。飞机一出事，就会骂维护人员，维护人员永远是没有功劳的。有个维护人员告诉我：“我们没有功劳，但是我们认了，因为我们有一个很积极的想法，飞机能顺利地飞上天，顺利地降落，就是我们最大的快乐。”如果每个人都有这样的心态，会减少很多相互指责的状况。我计划，你执行，执行得不好，我说“大概是我计划有问题”，你说“是我执行得不够彻底”，这样大家相安无事。相反，执行得好，我说“是我计划得好”；执行得差，我说“是你不敬业，不用心”。执行的人也是如此，最后只能打起来。

因此，我们要改变心态，把失败的责任留给自己，把成功的功劳送给大家。如果每个人都能够做到这样的话，我相信我们在执行上会减少很多困扰。

执行前后的沟通工作最要紧

但是，心态的改变并不能保证执行一定成功，因为我们在执行的时候，常常会遭遇到一些障碍：

第一，领导者的问题。一个计划执行得拖拖拉拉，甚至于效果非常恶劣，通常跟领导者的能力密切相关。如果他有足够的能力，能够使工作人员充满了热情，有很高的意愿要去执行，那计划已经成功了一半。

第二，执行人员对计划本身了解程度低。很多人对计划搞不清楚，这样的人怎么执行呢？

有一家企业制造一批商品，为了了解市场情况，决定先出一批试用装进行促销，看看大家的反应如何。促销的任务就交给了销售部门。销售主管并不了解这次促销的目的是按照正常的渠道去推销，看看销售的比例有多高，看看顾客的反应如何，结果销售主管就拿回去送给自己的亲戚朋友。一夜之间试用装全部“销售”一空，业绩很高，但最后失去了促销的目的。企业根本无法了解人们到底喜不喜欢，也不了解销售渠道正不正确。计划是很好，但是因为执行的人根本不了解计划的目的、用意何在，所以没有取得任何效果。

第三，执行过程遭遇意外困难。遇到计划的困难，这是常有的事。当然了，如果能用心解决，最好；如果解决不了，是不是要变更设计呢？换句话说，是不是所有的计划都要坚持到底，还是一有困难就可以变更，甚至做不好就算了？

第四，成员的意愿突然降低。刚开始大家一看这个计划，士气高昂，可是，慢慢感觉到上面好像注意力转移了，支持的力度也小了，再加上碰到很多事先没有想到的问题，就由热忱变得冷漠，最后拖拖拉拉。

第五，能力不足。这实际上是执行的主要障碍。

假如因为上面这五点导致执行不力，就不能归咎于中国人不敬业、品质不好，要具体情况具体分析，才有办法解决。

在上面的五点中，领导问题已经讲得很多，不重复了。第二点，大家对计划不了解怎么办，是不是要暂停下来，把作计划的人找来沟通一下？其实最好不要这样。我们应该在实施以前进行充分的沟通，沟通好了才开始执行。但是，执行时还是有不了解的地方，再请作计划的人来说明，这也是必要的措施。

第三点，执行过程中遭遇意外，大概有三种可能情况：

其一，作计划的时候有预测的成分，可到了执行的时候发现事实有偏差，不一定是预测的方法有问题，也有可能是有突发事件才产生大幅度的偏差。

其二，各种条件都发生重大的变化，使我们措手不及。

其三，在执行时发现了一些根本没有考虑在内的因素。

比如，生产计划作好了以后，原本找得到工人的，现在找不到了。很多人遇到这样的问题，我对他们说：“假如你需要30个工人，现在只找到20个，那就让20个人去做吧，不要管20个人合不合理。找到30个，30个就合理，找到25个，25个就合理，找到20个，20个就合理，不然怎么办？”可见合理是变动的。

我们执行的时候难免遇到困难，有问题不要轻易调整计划，但也不能绝对不调整。要尽量克服，使它能够顺利，万一不行的话，只能暂停，也可能从此一直停下去。暂时性的停止，其实就是延后。如果无限期拖延下去，对大家都有坏处，这就需要壮士断腕，把这个计划放弃，也是一个选择。

第四点，成员的意愿降低该怎么办？就好像轮胎本来是很有气的，但是用的时间长了，会漏气，甚至破了个洞，气全跑了，这时候我们常用的办法就是打气。高层主管要常常关心执行的人，实际上就是去打气。气不要太足，太足会爆胎；也不能太少，太少行驶起来就会吃力。

第五点，能力不足的时候，就要培训。这是最直接有效的办法。

从执行的角度说，为了执行顺利，我们要做到以下几点：

1．在执行之前，希望大家能够用心研究主管的个性。如果主管能够放手，我们就可以在一定范围内自作主张。如果主管事必躬亲，我们就样样向他汇报，才能得到他的支持。

2．要了解同事的心理。看看士气怎么样，他们有什么需求，有什么问题，能解决的及时解决。

3．把有关的人找来，把计划的主旨、内容都进行充分的沟通，同时我们要了解一下大家的能力到底够不够，如果不够怎样来提高。

4．把工作流程仔细梳理出来，使大家都有所遵循；把时间好好分配一下，让大家有时间概念，自然到时候会加快步调去完成。

5．在执行以后，要感谢所有有关的人。还要说明一下我们达成的比例如何，把执行过程所发生的事重点提出来检讨一下，让大家积累经验。有特殊的心得，讲出来让大家分享，有缺失也不要隐瞒。勉励大家以后能够更进步。相信执行前后都把工作做到位，一定会使执行越来越顺利。