在分解目标的过程中，管理者常常会有疑问，比较常见的心态有两种：“不准确的目标是在浪费时间”，“目标会降低灵活性”。关于这两个问题，我们可以回顾一下彼得•德鲁克的相关论述。1954年，彼得•德鲁克在《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，根据他的观点，管理组织应遵循的一个基本原则是“每一项工作必须为达成总目标而展开”。

目标管理是一种程序或过程。当我们将一个目标作为输入时，从这个期望被实现的目标出发去思考和采取相应的措施来保证目标的实现，目标就会产生激励作用，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法。

预定的目标可能会因为各种原因没有完成，但并不意味着制定目标是在浪费管理者的时间。制定目标和计划的过程就会迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。当然，管理者应当尽可能保证目标的准确性。在制定目标的过程中，应当积极与下属沟通，调动和整合整个组织的力量制定出理想的目标。

关于计划与变化的关系，陈春花教授的观点很明确：“计划没有涵盖变化，是计划本身没有计划好，一个好的计划一定是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划，一定是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。”

我们理解了绩效目标首先是来自外部视野，来自我们对外部环境和自身能力要素的综合判断。外界很多因素是组织自身无法控制的，当外界因素发生变化后，制定目标的基础就已经变化了。在管理过程中，我们强调目标计划的严肃性，目标计划意味着承诺，成为一种约束。但是，目标计划本身不能消除变化，虽然管理者制定目标计划的目的是尽可能预测变化和制定最有效的应变措施，事实情况是无论管理者如何制定目标计划，变化总会发生。所以，目标计划的管理应该是动态的。如果管理者一旦制定了目标就不再根据环境变化进行修改，那就丧失了组织的灵活性。

我曾经在一家制药企业辅导其管理提升时就遇到过这样的情况。前一年（2006年）的年中，医药行业因为国家政策的调整迎来了历史性的发展机遇，所有销售代表都超额完成绩效目标，甚至有一部分销售代表是数倍于目标完成，而这个情况在年初制定绩效目标的时候是完全无法预测到的。

在年终绩效评估兑现奖励时就带来了一个问题，按照什么标准来评价销售代表的绩效。如果按照年初制定的目标每个人的奖金兑现数额都将非常大，但是大家都清楚目标的超额完成是由行业政策发生变化所导致的，与个人的努力关系不大。更关键的在于，如果全额兑现将超过了企业自身的承受能力。如果不兑现，员工会认为企业没有执行绩效协议，对企业的诚信产生疑问。

这种情况实际上就是由缺乏目标的动态管理所导致的，因为绩效目标的制定是依据原有的行业政策，行业政策发生巨大改变时，当初制定绩效目标的基础已经发生了变化，企业管理者应当及时意识到并与员工达成一致，重新修订目标。

目标管理本身就是一个反复循环、螺旋上升的管理过程。在这个过程中与目标相关的信息都应当成为管理者管理的重点，组织应当通过目标管理和修正的制度建设，在强化目标计划以及目标检点的严肃性的前提下，制度化地规定检点预设目标的合理性以保证不断发挥目标的激励和牵引功能。

指标分解的逻辑比数量重要

很多企业在进行指标分解的时候根本没有进行有效的逻辑分解，只是进行“简单的数字分解”，即从总目标开始层层简单地加减组合，更谈不上进行多个部门横向的分解梳理过程。一般企业进行的简单“物理（数字）分解”过程，。

一般企业进行的简单物理（数字）分解

从以上的分解过程中，我们看不到如何实现目标，也看不到不同部门间的关系，只看到单个部门孤立的数字。如此分解的基本假设很明显，就是绩效管理只要结果，不管过程。这样的绩效管理如何能落地？

目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。当我们将组织目标层层分解到部门、个人时，首先必须清楚各个层面的目标构成是有差异的。绩效指标的构成。

绩效指标的构成

公司层面 的绩效目标通常由关键绩效指标KPI和管理要项构成，部门层面的绩效目标包括公司层面分解下来的关键绩效指标KPI和部门的管理要项。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项一般是由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定，而个体员工层面的绩效指标包括承接的关键绩效指标KPI和行为指标，行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。

当指标的构成不同时，如何将不同类型的指标分解落实到每个部门和每个员工身上。通常我们的分解方法有三种：

1.目标系统图分解法

目标系统图分解法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级地分解下去，从而形成一个“目标—手段”链。它有一个基本的假设，下级目标是上级目标实现的必要条件，下级目标是对上级目标的分解，同时也是上级目标实现的手段，通过目标—任务—子目标的层层传递实现企业的总目标。。

目标系统图分解法

2.目标绩效分解法

目标绩效分解法根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标从而实现企业的目标。目标绩效分解法有四个步骤：

第一步，将公司级的目标进行分类，一般包括业绩目标、能力目标、责任目标。

第二步，将各目标用可衡量和评估的指标表示出来。

第三步，通过部门之间的协商与沟通，以部门的职能设置为依据，将公司级的指标分解到各部门，形成部门级的业绩衡量指标。

第四步，通过部门内部的协商和沟通，将部门级的业绩衡量指标分解到各岗位和具体的个人，形成目标责任书。

3.目标流程分解法

目标流程分解方法依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。目标流程分解法以企业的流程为主线，根据各个部门在流程中的职能和任务承担相应的目标责任。。

目标流程分解法

目标流程分解法包括六个步骤：

第一步，确定公司的总目标。

第二步，确定各支持性业务流程目标。

第三步，确定流程与部门的关系。

第四步，确定流程与岗位的关系。

第五步，进行流程要素分析。

第六步，确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标。

在一个企业中，有“专业目标至上”的职能部门，有将经营结果看作“生命线”的各业务条线，还有各式各样、错综复杂的上下层级和横向协作关系，要达成充分的共识谈何容易，也正因如此，绩效管理的落地才会显得艰难无比。如何设计才能有助于不同条线、不同部门对于公司整体目标达成共识，才能达到德鲁克提出的“没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动”的目标？

对于这个问题，通过长期的咨询项目实践，华夏基石人力资源顾问有限公司高级顾问韩骁毅老师带队总结开发了“绩效逻辑分解结构表”这样一个工具对企业绩效管理中的共识问题进行了有益探索，并取得了不错的成效，这个工具的特点是对企业整体目标进行纵向逻辑分解的同时实现了横向的部门梳理。。

绩效逻辑分解结构表

这个结构表中，首先需要明确公司层面实现目标的逻辑路径，这部分将公司的整体目标通过“结果指标”、“关键领域”、“关键因素”等层层分解到业务活动层面——表格中的“实现方式”、“要求”。这样就将数字指标通过逻辑分解转化成为可以衡量并可控制的战略行动。当然，其中的战略分解过程可以通过平衡计分卡、价值链分析或者卓越绩效等逻辑分解工具进行分析和判断。

确定了公司层面的战略行动之后，后面要做的就是将每一项活动分解到部门层面。每项战略活动都需要几个部门的配合协作才能完成，而每个部门依据职能的不同承担不同的工作任务。表格中“具体要求”是指在此项活动中对某个部门提出的行动要求，“指标”指的是衡量该项活动的量化指标。

将此表填写完毕之后，我们将得到公司整体战略的逻辑分解和在此框架下的每个部门的具体行动要求，它清晰地揭示了每个部门与整体战略目标的关系。这将有助于从整体视角考虑本部门的具体任务和工作。我们将部门的纵向内容进行归纳整理后，将得到该部门在公司整体战略框架下的考核指标，从而真正实现战略目标的横向分解，并将指标分解到部门层面。经过这样的分析过程，绩效管理将各部门工作整合为一个有机的整体，这样的分析结果将是我们解决绩效管理中“共识难、落地难”的物质基础和硬件条件。

“逻辑分解结构表”在咨询实践中也取得了很好的效果。下面以华夏基石曾经承担过的一个案例节选来阐述它的具体应用。。

绩效逻辑分解结构表在咨询实践中的具体运用