企业的新产品开发，提倡的是新产品包开发。采用跨部门的团队方法，共同开发新的产品包。

一般意义上的新产品开发，往往关注新产品的功能和性能研发，但站在客户的立场，客户关心的不仅仅是新产品的功能和性能，还有价格、易用性、生命周期成本、可获得性等。

IPD使用$APPEALS进行需求分析，规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。$APPEALS的8大要素如下。

（1）$Price：价格。

（2）Availability：可获得性。

（3）Packaging：包装。

（4）Performance：性能。

（5）Easeofuse：易用性。

（6）Assurances：保用性。

（7）Lifecyclecost：生命周期成本。

（8）Socialinfluences：社会影响。

判断客户需求的办法之一是对客户进行访谈，现有客户、以前失去的客户，甚至竞争对手的客户都会向访谈小组说明各自不同的需求。

企业要取得市场成功，必须了解客户的需求，研发的是产品包，而不仅仅是产品性能样机。因为客户购买产品时，关心的不仅仅是功能和性能。

我在一家医药企业调研时，员工反映：“新产品开发项目都结束了，准备到市场上销售了，才发现还没有到药监部门进行GMP认证……后来，产品开发项目一结束，就马上启动认证项目。”在产品包定义中，“保用性”需求中就会提到认证需求，在产品包开发过程中一并把认证需求开发出来。

新产品开发要以市场为导向

真正面向消费者的新产品开发当推福特研发的“工薪阶层买得起的汽车”。1908年8月12日，第一台福特T型小汽车在底特律出厂。因为采用了大规模生产的新技术，T型车造价仅为900美元。1908—1927年，T型车累计销售1500多万辆，成为历史上最畅销和销量最大的车型。

但是，福特认为：“不管你喜欢什么，我的汽车就是黑色的。”通用汽车公司抓住了消费者需求多样化的趋势，研发了很多款式新颖、更能满足顾客需求的汽车，受到消费者的热烈欢迎，导致福特的T型车不得不在1927年停产。

如果你是一个成年人，会觉得《天线宝宝》相当乏味。“天线宝宝”很少说话，只会发出一些含混不清的音节；它们常常摔倒、窃笑、跳舞、互相紧紧拥抱，总是把“再来一遍”挂在嘴边，只要是新经验就会重复。你以一两岁孩子的眼光看，就会发现，节目所呈现的世界一点也不比孩子们在“人之初”时开始熟悉的真实世界奇怪。伍德与达文波特认为，虽然孩子们与成年人生活在同一个宇宙中，但观察世界的角度截然不同。如果要创作出孩子们喜欢的节目，就必须懂得，儿童并不是成年人的小化身，而是自我独立的小个体。

“注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度提升能力和素质，提升服务质量。”这是华为的核心价值观之一。

在充分的市场调研与分析的基础上进行产品创新。在产品开发之前，需要实施市场环境分析、需求分析、竞争分析、市场定位等市场活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计理念。

新产品开发的理念是市场需要什么，企业就开发什么，技术并不是最先进的，企业也并不是以技术最先进为最终开发目标。

世界上最著名的创新研究机构贝尔实验室沦落为被房地产公司收购的命运，最重要的原因是不能将研究的世界一流的科技成果最先应用于本公司的产品。许多科研院所为什么在市场经济环境中相继倒下？远离市场、唯技术情结是重要原因。

我提倡市场导向的新产品开发，而不是销售机会导向的新产品开发。开发的新产品要满足市场中一类客户的共性需求（细分市场需求）。将这类细分市场中主要客户群的共性需求进行收集、分析，提炼共性需求，需要公司战略与市场部门做大量的市场调研与分析工作。

销售机会导向公司的典型特征是，销售人员将某个客户的需求信息源源不断地传递给研发体系，这些“短、平、快”的需求信息未经提炼、分析，巴不得今天提出，明天要货。企业多年运作的结果是，研发出来的新产品总是不能上量；新产品的技术含量不高，往往关注客户的短期需求而忽略了长期需求。

企业在初创期，为了生存而关注短期需求，但过了生存期的企业，生存不存在问题，生存好和发展好最重要。因此，需要研究客户群需求信息，包括短期需求和长期需求，明显需求和潜在需求。

我在一家国内知名的照明电器企业访谈时，员工反映：“公司设置了产品经理、设置了市场部，但没有达到市场分析与产品定义的目的。因为市场部的主要职责是产品推广、广告策划，而不是市场分析。”“研发人员获得的往往是紧急的、不全面的、模糊的需求描述，比如，9月要20款产品，分5～6个系列，好看一点、便宜一点、简约一点。结果按照这些模糊的需求想当然地研发出来的产品太贵了、不好卖，但是贵多少、为什么不好卖、什么样的产品好卖没有具体的反馈。”

以市场为导向研发新产品，正如一些成功企业的组织结构设计一样，在营销体系建立真正的市场部门/产品经理部门，而不仅仅是销售部门，市场部门/产品经理部门的重要职责之一是收集客户信息、分析市场信息、规划公司产品发展方向，向开发团队下达新产品开发任务书、定义新产品是什么、制订新产品营销策略和上市策划等。