为了绩效考核的高效实施，企业内部应设立专门的绩效考核组织。一般来说，除了绩效专员，组织内的其他人员都是兼职的。正确划分组织者、考核者、被考核者的身份与职责，是实施绩效考核的必要前提。

1．绩效考核团队构成及其职责

绩效考核是涉及企业全体员工的、一种自上而下的管理控制活动，考核关系应与层级关系保持一致，即符合直接上级监督考核直接下级的原则。绩效考核的最高领导者一般由公司董事长或总经理担任，这是绩效考核能够顺利推行的保障。绩效考核的主体应是员工的直接经理，因为直接经理是员工工作任务的下达者、工作标准的制定者、工作实施的直接指导者，他们对员工的日常绩效行为比较了解，最有发言权。人力资源部在绩效考核的实施过程中充当协调者的角色，他们对考核制度、考核方法的科学性与实用性负责，为各级考核者提供技术指导。

同时，绩效考核有时还需要其他职能部门的协助，如财务部、运营部、审计部等，这些部门需要在考核进行时，提供准确的参考数据。很多公司都会设立绩效管理委员会，作为绩效管理的最终决策机构，一般绩效管理委员会的人员安排与职责。

绩效考核组织职责分工

主体 角色 职责权限

董事长 决策者 （1）负责公司绩效考核顶层设计工作

（2）负责审批公司绩效管理办法与绩效考核KPI标准

（3）负责将企业绩效目标分解到各部门

（4）审批各部门负责人的绩效计划并监督实施

（5）负责审批公司管理职级绩效考核结果及绩效工资

总经理 公司绩效管理负责人 （1）传达公司对各部门的绩效要求与期望，与部门管理者制订并签署部门绩效计划书

（2）负责公司绩效考核的全面实施并解决在考核过程中遇到的问题

各部门管理者 绩效考核具体执行者 （1）与部门员工制订并签署绩效计划书，持续进行绩效沟通

（2）评估部门员工的绩效业绩与表现，协调并解决出现的问题

（3）评估结果分析，组织面谈指导员工改进绩效

（4）根据绩效评估结果和公司政策做出职权范围内的人事调整

员工 被考核者 （1）了解公司绩效管理制度

（2）明确部门绩效目标，并制定出个人绩效目标，与上级签署绩效计划书

（3）及时与上级进行绩效沟通，了解个人绩效行为，不断改进

人力资源部 组织协调者 （1）改进完善公司的绩效管理体系，组织绩效考核宣传与培训

（2）提供绩效管理培训，明确绩效管理流程，设计并提供绩效管理的有效工具

（3）组织各部门进行绩效考核，收集、评估绩效考核数据，审查绩效考核结果

（4）负责受理员工的绩效考核投诉，并展开公开、公平、公正的调查

（5）根据评估结果和企业政策，向决策层提供人事决策依据和建议

财务部、审计部、运营部等 数据提供者 （1）负责绩效目标、计划的相关信息、数据的分析与提供

（2）负责提供相关绩效计划完成实际情况的数据

很多人认为绩效考核是人力资源部门的事情，这是一种错误的认识。绩效考核是涉及企业全部的管理控制活动，企业全体员工都是绩效考核的主体，既是被考核者，又在一定程度上承担考核别人的工作。而人力资源部门只是绩效考核的组织协调部门，负责设计和修订绩效考核流程与方案，为管理者提供绩效管理培训，跟踪提供技术指导，对考核结果进行收集与分析，并接受处理员工的申诉与建议，推动绩效结果的应用。所以，在绩效考核的实施过程中，人力资源部门要与各级经理分清责任，考核主体是各直线主管，人力资源部门提供技术支持并推动流程的进行。只有明确这一点，绩效考核才能公正高效地运行。

另外，员工作为绩效的主人，在绩效管理中也负有责任，即负责个人绩效目标的实现。绩效目标的完成情况与员工本人的职业发展有很大的关系，所以，员工一定要关注绩效管理，认真学习企业的战略目标和绩效制度，明确各个考核指标的含义，在绩效考核的规范下不断改善自己的行为，提高自己的绩效能力。

2．绩效专员岗位职责

在规模较大的企业，人力资源部门一般都设有绩效专员这一岗位，专门负责推动绩效考核的实施。从事绩效专员的员工，有比较严格的专业和能力要求，具体岗位职责与任职资历。

绩效专员岗位说明书

续表

绩效考核方法的选择

绩效考核方法有很多种，根据企业、部门自身的特点来选择合适的考核方法，绩效考核才能落到实处，才能发挥预期的效力。

1．简单排序法

简单排序法是所有考核方法当中成本最小、最简便易行的方法，适合员工比较少的企业或部门。考核者对员工的工作情况由好到差依次进行排序，得出绩效考核结果。但是这种方法比较粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果，而且不适合员工较多的企业。

2．交替排序法

交替排序法是简单排序法的一个变形，考核者首先在所有需要评价的员工中挑选出最好和最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工中再选择出最好和最差的员工，分别列为第二名和倒数第二名。以此类推，直到将所有的员工排列完毕，就可以得到所有员工的绩效结果。

交替排序法也比较容易操作，适用于考核同一工作职责的员工，但是在实际操作过程中，也需要注意，尤其是当两个或几个员工的绩效结果比较接近时，如操作不当，则容易造成不公平的现象。

3．配对比较法

配对比较法也叫作成对比较法、两两比较法，是指当评价某一指标时，将每一名员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后，根据每一名员工的优胜次数多少进行排序。这一方法的比较标准往往比较笼统，不是比较员工具体的工作行为和工作成果，而是考核者对员工的整体印象。如示，从工作态度维度来对张明、李青、王灿、赵雪、孙悦5个人进行两两比较，具体操作方法如下。

配对比较法的评价过程

配对比较法的评价结果

员工姓名 优胜次数 排名

张明 1 4

李青 3 2

王灿 2 3

赵雪 0 5

孙悦 4 1

配对比较法适用于工作内容相同的员工之间的比较，可以区分不同员工的工作绩效，得到较为准确的评价等级。但是，当考核对象数量较多时，实际工作量就会比较大，操作费时，会过多地消耗管理成本。

4．强制分布法

强制分布法又称为硬性分配法，是依据数理统计中的正态分布概念，将所有员工分为杰出、优秀、良好、合格与不合格5种情况，其中，杰出和不合格的员工占少数，而多数员工都集中分布在优秀与合格之间。其典型的分布形式

强制分布法分布形式

在实际操作过程中，很多企业都会对分布形式做一定程度的变通，以符合企业或部门的特点。现在很多企业都将员工的绩效分为3个等级，其中，绩效优者约占20％，绩效差者约占10％，绩效中等者占70％。也有的企业将员工绩效分为4个等级，其中，绩效优者和绩效差者各占10％，绩效良好和绩效一般者各占40％。

绩效强制分布法可以克服考核者考核要求过于严厉或过于宽松带来的偏差，也可以克服平均主义的分布误差，适用于考核对象较多且考核者不止一人的情况。但是，这种方法也存在一定的缺陷，如果员工的实际业绩与企业设定的分布样式存在出入，那么按照考核者的设定对员工进行强制区分，容易引起员工不满。

5．关键事件法

关键事件法是指管理者观察、记录员工的关键事件，即特别好或特别差的工作行为，然后根据这些关键事件对员工的工作绩效进行评价的一种考核方式。关键事件法是对一件事情的描述，要形成书面报告，可以为企业安排员工培训提供依据。但是，由于书面报告是管理者对员工的某一工作行为进行的描述，不能实现员工与管理者之间的双向交流，因此，在一定程度上具有片面性。因此，关键事件法需要结合其他方法来克服自身的缺陷。

6．行为对照表法

行为对照表法是比较常用的一种方法。在使用时，人力资源部应该给考核者提供一份描述员工工作行为规范的表格，考核者将员工的工作行为与表中的规范行为进行对照，找出与员工工作行为最为贴切的描述，这一方法得到的评价结果比较客观、可靠。