绩效管理非常之难，我想凡是做过绩效管理的人对此都会深有体会。

那么，是不是就没有办法做了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？

总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出绩效管理成功的“1-2-3法则”。

所谓绩效管理成功的“1-2-3法则”，即一个核心、两个前提和三大关键。

第一，一个核心——绩效考核指标。

在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的，所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理是一项非常基础的工作，目的是为了促进各个岗位把本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司实施了绩效管理方案，方案做得也很完美、思想也很先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是看技术先不先进、方案完不完美，而是看哪个有效果。

以绩效考核指标为核心，就是要让董事长、让各部门经理及所有员工都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，让工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标、部门的指标和岗位的指标。

在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定的，董事长今年的重点工作是什么就要看公司的战略是什么。比如，原来做财务软件的公司，已经将财务软件做得很成功了，而在管理软件上看到了新的商机，于是今年公司的战略开始向管理软件方向发展。公司确定战略目标之后，除原来的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。比如，一家在北京的公司决定在济南成立一家分公司，首先要招团队，做团队建设，其次还要抓品牌，进行渠道建设。根据战略，确定董事长今年的重点工作是什么，根据战略目标来确定他的指标。

我有个客户是家集团公司，有二十多家分公司，其中广州分公司的总经理是个公认的销售天才，每年带领的公司销售业绩在二十多家分公司里名列前茅。2001年年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把这个总经理派了过去。他深感责任重大，决心不辱使命，工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年过去，他甚至没休息过一天，可是，销售业绩居于集团最低。集团董事长说：“全集团我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等。”当初制度规定考核不合格就要免职，在他之后又有三任总经理接连以同样的原因被调职，到第四任，重庆分公司的业绩才开始好转。

这个总经理他冤枉不冤枉？冤。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是没有很高的销售业绩。到底问题出在哪里？考评所有分公司总经理的标准都是销售额。

“身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。”根据这点，我们可以认为这个总经理不错，可是，为什么公司把他免职了呢？因为公司认为他绩效成绩不好。其实，开始我们认为他好，也是用销售业绩这个指标来考核，如果用“团队建设”这个指标来考核他，他的绩效就非常好，所以绩效指标不同，就有不同的考核结果。

在此，我们得出第一个结论是，选择什么考核指标，将会大大影响考核结果。有人也许就会问，该怎么制订正确的指标？答案是根据战略目标来制订总经理的指标。当重庆分公司刚成立时，其阶段性的战略目标是什么？建立分公司最开始的战略目标就是建立团队、拓展渠道、塑造品牌和开拓重要客户。在这个阶段，要根据这个目标来定指标。销售业绩不是战略目标，不能作为重要指标，更不能作为唯一的指标。

第二个结论是，总经理要为各级干部亲自制订指标，或者指导下属定指标，不能让人力资源部和其他部门代劳。因为总经理自己订目标的过程就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程。

指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设，所以我们做指标的时候，要不断地根据新情况来制订新的指标。

第二，两个前提。

不是任何企业都可以做绩效管理的，经常有客户打电话或者发邮件问：“曹老师，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧！”

我回复说：“可以啊，不过我得先问几个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰？有没有书面化？全公司是否一致认同？”

对方回答：“这个目标是有，总经理跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，有的人知道，有的人不知道。”

我再问：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系。我的第二个问题是，你们现在各个岗位的职责明不明确、清不清晰？”

对方说：“也不是很明确。”

最后我说：“你先把组织架构、岗位职责发过来。”

他说：“我们现在没有岗位职责，反正大家都知道自己该干什么。”

其实，企业要明确职责，要有一套工具和模板，甚至建立流程，尤其是主要的、核心的作业流程。而绩效考核就看员工有没有按流程操作，有没有履行他的职责。同时，像上面那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，任何一个业务单元在目标都没有制订的情况下，要考核，又能考核出什么结果？没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。

第三，三大关键。

一家集团公司，总部在美国，在欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，而这家企业的绩效管理做得非常不错，诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全球化经济、中国制造而振兴。根据这个目标，公司的总经理要根据这个战略目标来制订其个人目标。

所以，第一大关键是领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。总经理是直接的参与者，不是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门去推动。各部门的指标，由大家一起制订，总经理亲自参与，这是第一大关键。

第二大关键是各个部门经理不能把绩效管理看作负担，而要将它看成本职工作，是分内的事，而不是分外的事。

某家具集团主要做欧美市场，公司的董事长很重视人力资源，但是，下面的一位部门经理不重视绩效管理，觉得这是额外的事，嫌麻烦。

一次公司的绩效管理培训有40多人参加，都是高层干部，大家都很活跃，积极参与分析。可是，一开始培训，我就听他说：“哎呀！我们培训的地方真是个好地方，在教室里都能听到涛声（地点在海边），海风吹来好舒服，终于可以休息了，坐到后面可以睡睡觉。”“好，我看你怎么睡觉。”我心里想。

培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到点子上，我引导一下也罢了。第二天，有一个非常重要的问题，他没说到点子上也就算了，我引导他，他还不服气，说他没听清楚，所以回答不出来。我说：“那好，你站那儿听着。”我马上连续请三个人都回答相同的问题，回答得都非常好。我说：“你再来回答另外一个问题，为什么其他三位学员都能够回答得这么全面，这么到位，而你却回答不出来？”他解释了半天，我说：“你不用辩解，昨天培训还没开始，我就听到你说你来这里就是来睡觉的。”他说：“没说什么啊，我当时不是故意说的。”“不是故意说的，那为什么人家能回答出问题，而你却回答不出来？作为企业的中高层干部，你不能这样子，绩效管理不是老板一个人的事，不然老板为什么这么重视，为什么花十几万元在这上面？”“老板是重视，可开始我心里不是这样想的。”他说了实话，“我开始不知道，现在知道人力资源管理是我的事。”“作为中层干部，这就是你的职责，老板花钱不是请你来睡觉的。”“曹老师，你这样说，那我没法在公司待下去了。”我说：“我的本意不是这个，我只是想让你明白，绩效管理、目标管理是你的工作。”

所以，部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门？比如在营销类公司，销售部门就是强势部门，如果销售部说：“我忙得很，哪有时间做这事，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理。”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性，该训的时候就训，等他犯错误时再敲打他一下。

第三大关键是人力资源部门要专业。 人力资源部如果不够专业，绩效管理也没办法做，因为没法说服上面的领导，也没法跟强势部门平衡关系，也设立不了考评体系。比如顾问公司给你一套东西，你没办法鉴别，就没法做出来，所以，人力资源部要专业。