现代进化论提醒我们，不要将利他动机当成人们的本性。在标准的自然选择模型里，好人通常不适应，他们的繁殖速度远没有自私的同胞快。这种论断通常用来作为效用函数中的自私的个人经济标的。不过，这个论断是错误的。考虑了有限理性的自然选择模型实际上强烈地支持这个观点：组织忠诚对多数人都有强大的激励作用，即使他们明白并不能从中获得任何“私人”利益。

自然选择如何维持利他主义

首先，自然选择促进的是适合，即成功竞争者的后代数目。但是在现代社会里，财富创造或其他个人私利并不与后代数目直接关联。然而，我们暂时搁置这一点，并假定通常所谓的自私地实现目标，有助于提高进化适应力。

接下来的第二点是，每个人的生存都依赖于范围广阔的社会。人并不是独立的莱布尼兹的无窗单子，社会为我们提供了生存和发展的环境。家庭和社会在童年和青少年时期为我们提供养料、庇护所和安全感，并为成年时有所表现提供必需的知识和技能。社会可能会对一个的每个人生阶段的活动做出回应，不是极大地为活动提供便利，就是严重地阻碍了活动的进行。社会具有提高或降低个人进化适应性的强大能力。

除了实力和智力之外，还有哪些特征有助于提高人类这种具有极大社会依赖性的高级生物的适应力？可训练性就是这样一种特性。人有可训练性，就是可以管教，最重要的是可以教化。易教化者的行为一般比较容易适应社会的常规和压力。“可训练性”的说法也许给人太被动的感觉，但是我找不到更好的字眼。

我的论点并不是，人完全是易教化的，也不是说人完全是自私的，而是说适应力要求人们对社会影响做出可评价的具体回应。这种反应度有时意味着人们学习或模仿的动机，有时则意味着人们遵守和顺从的意愿。根据进化论的观点，很容易教化并不是利他主义，而不过是开窍了的自私而已。

根据进化论的观点，可教化性既然作为人类的特性存在，就一定有助于提高人的适应力。但是教化性在某些特殊情形下，仍然有可能受到社会影响，导致自我伤害的行为。因此，易教化的个人可能比别人更善于维持生计，但是在战争年代他们也可能因为满怀对国家的忠诚，即使牺牲生命也在所不惜。人有了易教化性以后，社会就可以通过传授对社会有益，但对接受者实际上并无直接利益的价值观，来利用人们的教化性，也就是宣扬“牺牲小我，成就大我”的观念。它唯一的要求就是，无论是从总体还是从平均来说，易教化者必须比不易教化者适应性更强。

我们可以用代数公式来刻画这些论述的依据，保证它们的逻辑合理性。假设不易教化者的平均后代人数为k；易教化性导致后代人数的总增加量为d；易教化者为社会引导的利他主义行为所付出的代价（后代人数的减少）为c；p是易教化者也就是利他主义者的比例；b是由于利他主义行为而增加的后代人数。很容易看出，利他主义者与非利他主义者之间适应性的净差距等于d-c。因此，如果d比c大，利他主义者比非利他主义者适应性更强。而且，一个社会里利他主义者所占的比例越大，就发展得越快，整个社会的适应力平均增加了（d-c+b）p。

大量经验证据表明，大多数人都很容易受到教化。本文论证的目的是，证明这种易教化性及其导致的利他主义与适者生存的前提完全一致。事实上，上述论述表明，自然选择强烈预示着社会性动物中存在易教化性和利他主义。

利他主义与认同

还有一种方式，利用易教化性来提高一种社会系统（组织或其他系统）的存活性和适应性，就是教导人们培养出群体自豪感和忠诚心。这些动机的依据都是“我们”和“他们”的差别。对“我们”的认同也许是对家庭、公司、城市、国家甚至本地棒球队的认同，这都会让人对认同单位的成功感到与有荣焉。这样，组织认同与我们探讨过的物质报酬和认知要素一样，变成了员工为实现组织目标而积极工作的一种动机。

我们已经说明了，自然选择为社会引导的群体认同奠定了坚实的基础，但这并不表示我们已经从道德上断定人们乐于接受这种认同。对于国家、宗教和种族群体的认同，古往今来已经引起了人类无数次毁灭性的群体冲突，我们对此一点都不陌生。我们现在关心的不是评价的问题，而是说明群体忠诚的存在及其在提高组织效益过程中所发挥的重要作用（或好或坏）。

组织的剖析

我们现在应该把前面各章的论述都串在一起，看看是否能构成某种管理型组织模式。读者可以首先回顾一下，这一章概述了到目前为止我们探讨的所有主题。

本文与前面各章一样，都不打算对于组织应该采用的结构和运作方式，提出任何建议。我们在前面已经提醒过读者，本主要论述组织“解剖学”和“生理学”，并不打算涉及如何解决组织弊病的问题，本涉及的领域属组织“生物学”而不是组织“医药学”。本对实际管理问题的唯一贡献就是，合理的医药实践，只能建立在透彻的组织生理学知识的基础上。我们的主要目的是进行与组织相关的描述和分析，管理实践问题的诊断和解决都只是次要的。

我们的分析所围绕的中心主题是，组织行为是由各种决策过程构成的一个错综复杂的网络。这个网络中的所有决策过程都对操作人员（从事实质组织工作的人）的行为产生影响。组织的剖析主要针对决策职能的分布和分配，而组织“生理学”主要体现在组织对每个成员决策的影响过程中，也就是组织提供决策前提的过程中。

复合决策过程

显而易见，几乎所有组织决策都不是一个人的责任。即使采取特定某种行动方案的责任最终确实落在某人身上，但经过仔细研究该决策的制定方式，我们也总能发现，通过正式和非正式的沟通渠道，各种决策要素都能追溯到参与决策前提确定的许多个人身上。识别清楚所有这些要素之后，正式决策制定者的贡献实际上看来反而不那么重要了。1

我们可以看看这个例子：某公司的财务主管在该公司特定项目的融资借款合同上签名。这个财务主管显然有权制定这项组织决策并要求组织承担相应的义务。但是在他制定决策之前要采取哪些步骤呢？该项目的总工程师无疑会根据下属传达的信息和分析结果采取行动，他也许断定，为了让技术系统充分运转起来，技术部门预计要以50万美元的成本设计出一种特殊结构。而总经理从技术方面来讲并不反对这个提议，但是他怀疑其价值是否值得付出如此大的代价。不过他在制定决策之前，就承担追加投资的风险的意愿问题，以及融资的可行性和时机问题，要向总裁和某些董事寻求咨询意见。经过这些步骤，总工程师决定，要求对该提议的内容进行修改并缩减项目经费，工程部门也重新起草项目计划，将工程费用降到40万美元。然后，正式拟订建议书，得到总工程师和有关人员批准之后，提交董事会。这个阶段的问题是：是否应该批准通过这个项目？应该如何进行项目融资？最后建议通过了，但是考虑到估计误差的风险，应该将融资金额增加到45万美元，否则一旦费用超过40万，该公司就会面对尴尬的财务状况。经过多次讨论之后，最后决定采用抵押贷款的方式，以小于某个数值的利率向其他公司借款，董事会授权某些人员与最恰当的X公司洽谈借款事宜。然而，在洽谈过程中，X公司对该建议提出的借款利率并不感兴趣，而且认为计划书的工程技术方面也需要修改。于是又重新进行同样的过程等。

最后，进行最终谈判或签订合同的管理人员，尽管看似决定了重大问题，实际上也只不过是奉命行事而已。重大决策既不是董事会做出的，也不是任何管理人员制定的，同样也不是任何群体正式制定出的，而是个人以及各种委员会和董事会制定的众多决策相互作用发展而来的。谁都不可能了解这个过程中包括的所有决策，也没有人知道所有决策的制定者是谁，以及导致决策不时进行动态调整的相互作用的情况。我们在本文后面的“计划过程”中将进一步阐明，决策几乎都是这种复合过程。

从过程的角度来看，为了研究：①个人实际上被授予多大自由权限；②组织使用什么方法对个人选择的决策前提产生影响，从决策制定者出发看待复合决策是有益的。