无论儒家文化、道家文化，还是佛家文化，作为中国传统文化的三个主要构成部分，我们看到的其实都是积极入世、关心世事。儒家强调内圣外王，君子当自强不息；道家强调以无为而有为；佛家强调立地成佛，普度众生。中国的传统文化一脉的精髓就是“国家兴亡，匹夫有责”。但是传统文化折射在行为上，又有着另外一种状态。

1.重讨论不重行动

我们喜欢讨论，喜欢寻找问题，喜欢评判和发表看法，但是不愿意做出承诺和行动。举个例子，上了北京的出租车，5分钟后，司机可能侃侃而谈，该如何管理国家，改革开放如何进行，国企如何改造，如何对待下岗工人，等等。可是最后你可能发现，他开不好他那部车。在管理中，发现问题可以说人人都会，但是解决问题却是人人都躲。如果你让大家谈论问题，你会得到无数的问题；如果你让大家给出解决方案，会发现什么也得不到，特别是当人们发现这些方案需要自己去做的时候，你就更加不会得到什么。

2.重他人不重自己

我曾经在很多场合说过一句这样的话：“在中国，大家都活得很辛苦，因为我们用一生一半的时间看别人怎样活，用一生另一半的时间活给别人看，我们自己该如何活，没有想过”。我们从来都是以别人为标准的，比如，如果我要求学生在星期五交作业，到了星期四晚上，一个学生问同宿舍的同学：做了陈老师的作业了吗？如果回答是做了，这个同学一定会不睡觉都把作业做出来。如果几个同学都回答没有做，这同学一定是快快地睡觉：反正大家都未做。其实学生交作业是天经地义的，是自己的事情，但是这个学生的评判标准是别人是否做作业。

3.重形式不重内容

最近看饲料工业的资料，业内人士很高兴地给我描述：世界饲料工业，美国排第一，中国排第二。我则告诉他：第一、第二之间的差距非常大，你不可以第一、第二的形式来看，你应关注其内容。第一是第二的十倍，第二还有意义吗？我们常常看到这样的现象，一个人得了二等奖，他会很骄傲地注明一等奖空缺，这样的注明想必是要说明其实我是第一名，但是之所以一等奖空缺就是因为没有达到这个标准，这样的第一又有什么意义呢？又如，我们很多人都关心中国进入世界500强企业有多少个，这个数字自然重要，但是更重要的是我们要看是什么样的中国企业进入世界500强，这才是最关键的。如果我们能够进入世界500强的企业仍然是资源公司为主，那么中国企业的能力还是需要客观评价的。

4.重权力不重责任

中国人对于权力的崇拜可以说是到了极致，人们无论是在称呼上还是在行为上都无法淡化权力的概念，如果注重权力能够与责任相匹配也不是什么坏事，只是可惜人们只是关注权力，并不关注责任。典型的例子是在称呼上，中国习惯免掉“副职”。更多的人喜欢要待遇、要权力，但是不要责任，甚至在社会上流行，做官要做副的。而人们只对领导者给予关注，用杰克•韦尔奇的话说：“每个人都是脸对着董事长，屁股对着顾客”。

5.重综合不重分析

在大部分人的习惯中，喜欢综合和归纳，因为这样做的好处是不会得罪任何一个人，所以我们看到中国的很多决策都是一个综合决策，一个折中的选择，人们不会做原则性的争论，更不会做严谨的分析和论证，因此我们得到的往往是可批性报告，而不是可行性报告。

文化与责任

对于文化的理解，特别是对于企业文化的理解，我觉得最重要的一点是：基于责任来思考，对于企业而言就是不要忘记企业责任。我在多年前曾经把企业的责任概括为四个方面：①提供好的产品和服务；②要有利润；③不断提供就业机会；④实现社会的期望价值。直至今天我还是这样坚持我对企业责任的看法，企业责任就是责任得以存在的理由，正像其他的有机体一样，企业的存在是要有理由的，要么你的产品特别好，要么能提供就业机会；最终是能实现社会对你的期望价值。我们之所以能够探讨企业文化，最根本的是企业能够实现社会期望价值的时候，企业文化的价值观就会形成。换个角度说，企业实现社会期望价值的途径内化为企业的价值观。所以只有承担了社会的期望价值，企业文化才有了归属。丰田说：以相对低的价格拥有世界上最好的汽车，我可以帮你做到。所以它有凌志。这款车可以跟奔驰媲美，但价格低得多。奔驰说，我可以帮你实现这样一个愿望：开着我的车，就可以向世界宣布你是最成功的人。这就是奔驰的价值，所以你会去买它。微软则可以提供所有的服务，使你不再怕电脑，因为电脑已变得越来越容易使用，每个人不再需要懂太多的电脑知识，这是社会的一个期望。所以，企业文化就是社会期望价值的结合，能找到这个结合点，企业就能生存，否则，企业可能会好上一段时间，但最终命运还是死亡。

企业文化最终是企业员工的行为习惯

企业文化的个性是一个企业的工作行为、工作氛围、价值观、信仰等各方面，但最终会体现在员工的行为习惯上。1996~1997年，东百成为上市公司之后，有一个民营企业—华都百货出现，东百的客流分走一半。东百为此找我们寻求对策，我们考察了当地的市场情况，对东百说：华都可能是客流减少的原因之一，但更重要的是你们内部的一些原因。东百的员工经常身穿工作服到其他商店购物，这种行为相当于在向顾客传递这样的信息：你们不必到东百买东西！也许不必强求员工在自己的公司买东西，但至少可以要求员工去其他商店买东西的时候，换掉工作服。也许你会觉得这是小事，但是这个员工的行为习惯恰恰说明企业的文化。2004年8月，张瑞敏在上海举行的哈佛亚洲商业会议上演讲时说：“20年前我开始创办这个企业的时候，飞利浦在我脑海里是一个神，那个时候我们是什么企业呢？只有600人的小街道厂，而且我当时工作的时候，有半年的时间每个月到处借钱开工资。我进厂给工人制定的第一个规章制度，就是不准在车间里随地大小便，像飞利浦、诺基亚这些超级大公司，你们会想象这些情况吗？”张瑞敏正是用西方无法理解的方式构建了今天的海尔文化，没有员工行为习惯的修炼，不会有被人广为称道的海尔文化。

文化就是达成共识

文化的根本功能就是凝聚力的功能，简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情，但是我不这样认为，关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到四件事情：共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。我每次从斯坦福大学回来，总会感到热血沸腾。因为在那地方共同的语言就是“创业”、“创新”，所有的人跟你讲的话都是这样，“你今天有什么好的创意？你有什么好的概念？”在这样的氛围下，你也只能有一个概念—创新、创业！你会感到这样的冲动。正是这些共同的语言造就了斯坦福的特色，也成就了硅谷的神话。在中国的企业里，我们没有注重共同工作方式的培养，没有约束员工的工作行为，没有强调对于所关注事情的共同标准，所以我们就无法形成凝聚力，看起来像一盘散沙。其实达成共识不是太难的事情，只要我们善用工作环境、工作服装和工具以形成共同的事务，善用管理制度和激励手段以形成共同的举止，善用公司用语以形成共同的语言，善用公司的形象以形成共同的感受，企业的共识也就达成了。

第五大问题 企业转型的解析

在过去的10年间，纷至沓来的专家和管理大师不断忠告：企业必须不断地变革，必须不断地超越自己，不断地进行重组，不断地为转型做好准备，等等。这些忠告没有错误，因为市场一直处在不断地变化和转型中，为此企业也必须不断地转变和改变。在这个时代以变革求生存是人所共知的道理，任何人、任何组织、任何企业如果不能够有所改变，那么可能就不能够生存了。问题是，如果我们只是手忙脚乱地迎接变化和变革，也很难在这个变化的时代生存，要生存，就需要为变革做好准备。事实上，很多人、很多企业都知道需要变革，也在不断地变革，可是变革的效果并不是很好，究其原因，是这些变革只集中在企业自己的理解中，而没有放在市场上，没有了解到市场、顾客的变革要求。