执行是关键——改述彼得•德鲁克的话：“想要有所作为，一切必须落实到工作上。”记住：在你采取行动之前，要划分并明确你的价值观及各种目标的优先等级，这是行动的基础。

有三个简单的工具或技能曾经帮助我的那些高管人员及高管客户们完成了很多重要工作。首先，从实际出发考虑好在“理想周”内应采取什么行动。其次，有效利用图表。最后，理解如何设计并使用主要功能指标。

一旦你设定了目标，即使你不想做，你也必须采取行动。这意味着你必须克服恐惧、疲劳和紧张情绪。如果你仅仅是凭自己的感受来决定是否要做某件事，你就会以消极低迷而告终。如果你的价值观值得你付出努力，而你要完成目标的理由又十分重要，你就应该鼓起勇气，并采取行动。

理想周

你一定听过这样一句话：“一张图片胜似万语千言。”这句话对你而言意味着当你使用图片工作时，与你使用文字工作时的感受会完全不同，你看到的内容更加综合全面。一旦你确定了那些能为你带来高回报的行动，并把这些行动合适地安排在你的理想周内，你的工作效能会得到极大提升。这确实令人惊叹。

首先要确定哪些是高回报的行动。高回报的行动就是能为你的发展远景或目标带来最大影响，或最多成果的行动。列一张简要的清单，你会发现你所有的行动都可以被归纳为四个基本方面：计划、沟通、管理、执行。你在公司职能部门的职责越高，你花费在计划、沟通上的时间就越多。你的职责距离公司的一线越近，你花费在执行或监督的时间就越多。

有一点需要澄清：“行动”这个词指的是你做的具体事情，“执行”指的是实施过程。前台接待员接电话是行动，销售员写下一份订单是行动，会计制作电子表格也是行动，而执行则是一个更为宽泛的概念，包括实施贯彻某个计划的许多行为。

能够确定你的行动清单的最好方法就是列一个日常活动的目录。这很容易操作。拿出一张纸放在你的桌角，每隔15分钟写下你正在做的事情。等有了自己的行动清单后，用#号在每个活动上标记所花费的时间。一天的工作结束之后，看一看你的清单和标记，并将你所做的事情分组归类，最后将高回报的行为及低回报的行为区分开来。

毫无疑问，你每天做的事情一定既包含高回报行为，也包含低回报行为。为你的高回报行为制订好计划，无论你是高管还是前台接待员。制订好计划后，沟通就变得重要了。如果没有合适的沟通，无论怎样缜密的计划都会落空。沟通之后，就涉及管理。管理包括为计划好的事情做好时间安排，并进行评估、控制和监督。清单上的最后一项就是执行我们在前面提到的各种具体行动，包括接电话、写订单、在电子表格上处理数字等事项。

我们每天都会做很多事情。有些事情明显属于低回报行为。让我们来列举一些低回报的行为：茶歇、开车、办公室闲聊、看报、浏览网页。

最近，我在一家《财富》500强公司设在芝加哥的行政办公室里做培训。培训间歇在培训室里等待时，一位员工给我留下了深刻的印象。他坐在公司常见的那种小隔间里。小隔间在大厅的另一侧，培训室对面。他把右手放在鼠标上，但并没有挪动。他面朝角落而坐，所以我只能看到他的背面。从背面看上去，他的头部和颈部似乎在同一个直径上。我注意到这一点是因为他弧形办公桌上四个大的电脑屏幕照出了他的剪影，一动不动。突然他的头转向旁边，然后又是很久没动，他简直在玩忽职守。这就是回报极低的行为。如果这件事不是我亲眼所见，如果不是这么多年来我在其他企业也看到过这样的场景，我是不会在此讲这种事的。

作为领导者，你必须深入基层与员工交流。彼得•德鲁克经常提醒他的客户和学生“走动式管理”（manage by walking around）有多么重要。课上，他为大家讲了通用汽车公司总裁及董事长阿尔弗雷德•斯隆在带领通用汽车公司发展成世界上最大的汽车公司后，为了改善汽车性能依然经常微服私访，深入各地的经销代理处，实地了解需要，倾听客户意见。这个故事的21世纪版本当属获艾美奖的国际真人秀节目《卧底老板》（Undercover Boss).

理想的状态是我们每天做两次计划：早晨一次、晚上一次。这与下大功夫制订年度计划或季度战略计划有所不同。战略计划很重要，应该定期制订。我每日制订计划促进了很多战略规划会议的推进，促进很多周末度假得以成行。我还为我的客户做计划审查，理想周的目的就是让那些战略计划从书架上或你的电脑硬盘里走出来，并分解为每日行动或每周行动。（在本书附录1里会附上关于理想周的范例）

自我训练

让我们来看一下“训练”这个词。训练是一种活动，受训者通过现在的参与，最终能够做一些目前无法做到的事情。跑步就是一个很好的例证。如果你从没尝试过，一开始就让你跑一英里是很难的。但经过不断突破自己极限的训练之后，你可以轻松地跑完一英里。字典里对于“训练”给出的定义是“为了产生一种特定的品质或行为模式而进行的一种培训”。

有三种简单的训练方式可以帮助你有效地使用智能手机或其他的数码设备：待办事项清单、限定时间、标识符号。这三种方法都易于使用，能极大地提升你跟进并控制重要工作的能力。在关键的几个高回报行动上集中使用这三种方式一定会给你带来回报。

待办事项清单

我建议你在每天下班之前注意力集中时，在一个笔记本或数码设备上创建并记录你的待办事项清单，然后始终带着那个笔记本或数码设备，在家里、去吃午饭时、在车里——我的意思是去哪儿都要带着它。突发灵感时，把它记录下来。每天早晨的第一件事就是回顾你的待办事项清单，并将清单上的事项划分主次等级。有一个很好的提示办法：A=今天必须要做；B=必须做但并不紧急；C=需要尽早完成。最后就是给每一类每一条待办事项编号，并将编号抄写或复制粘贴到你的时间表上，如A-1上午9点；A-2午餐时间；B-1回家的路上。这样你要在什么时间做什么事情就一目了然了。

限定时间

现在你要为所有计划好的行动限定时间。这里所说的“行动”，我指的是约会、开会、吃午饭、锻炼、打电话、通信、计划时间、写报告或准备标书。很明显，这些是你能够计划好具体时间的一组行动。限定时间并把行动分组会给你带来很多益处。这能够帮你集中精力，减少干扰，迫使你提前做好计划。除此之外，你还能想到其他的益处吗？

标识符号

我建议使用的第三个工具就是标识符号，一些能够标明交通时间的简单线条就可以。这是在你的笔记本或数码设备上另一种限定时间的方式。通常我们认为一次会议会持续一个小时左右，但是当你在会议的前后都画上代表必要的交通时间的标识符号时，你会意识到参加一场一个小时的会议要花费你两个小时的时间。务必使计划灵活一些，要为突发事件预留机动时间。这样你一天的活动都画在图上了。如果你不喜欢这幅图的内容，随时可以改变它。

制定图表

图表对于监控高回报行为、记录个人目标和公司目标进展情况特别有用。有效的图表使你心明眼亮、视野开阔，远远胜过从计算机中输出的几页数据。图表能以简洁明了的方式展现出你取得的成绩，你目前的定位以及你未来的工作方向。与一摞电脑数据相比，图表更能引发人们的情感参与。但对于个人表现的精确评估却往往是从这堆数据中提取出来的。你需要将数据从成摞的纸中提取出来并将他们列入相关图表中。

当这些图表被醒目地挂在墙上时，最为有用。图表中显示的每一项内容由负责执行评估任务的人员填写。要格外注意图表中显示出的走势。这样，你就能在意外情况变成危机之前发现它们。最好公司中的每个人都有一张日常绩效图表，与公司主要目标相关的KFI（关键功能指标）测评数据直接相关，能够展现出他们每一天是“赢”还是“输”。

如果你采用的是走动式管理方式，你很容易在每个人的工作岗位墙上（也可能是写字台上或机器上）挂着的图表中了解他们的工作进展。他们的工作速度是超出预期目标，还是按部就班地执行计划，或是已经落后于计划？此时正适合运用肯•布兰佳在《一分钟经理人》（One Minute Manager）一书中提出的三条主要原则：设定目标、提出赞扬或予以谴责。

如果你因为某人犯了错误或工作进度落后而谴责他，不要忘了他会因此而情绪低沉。为团队成员重新鼓舞士气所需要给出多少赞扬及赞扬的频率因人而异。但共同的经验法则是4×1——即四次赞扬或积极的评论才能抵消一次消极评论带来的影响。有些人认为这种想法很疯狂，他们认为员工应该振作起来，按照要求去工作。但这并不符合今天的现实状况。如果你那样想的话，就请回顾一下本书的。托马斯•孟荪说得很好：“当业绩被评估汇报时，提高改进的速度就会加快。”