顾客是连锁企业门店的生命之源，没有顾客就没有销售，没有销售就没有盈利。因此，顾客管理是门店营运管理的重点，主要应抓好以下四个要点。

（1）顾客来源。在门店营运管理中，店长要认真分析本门店商圈内顾客的户数、人数、职业、家庭规模和结构、收入水平、性别、年龄和消费爱好等因素，只有明确了这些因素，才能为顾客提供满意的商品和服务。

（2）顾客需要。在收入水平不断提高和消费者个性不断增强的情况下，顾客对各种商品和服务的需要会经常变化，这种变化必然会影响门店营运。因此，店长可以通过定期问卷调查、设立顾客意见箱等方法与顾客交流，虚心听取顾客对门店商品和服务的要求和意见，及时获知顾客的真正需要，调整门店的商品结构，改善服务，以最大限度地满足顾客需要。

（3）建立顾客档案。为了掌握顾客的重要资料，与顾客保持长久友好的关系，建立顾客档案是门店营运管理必做的日常作业之一。店长可采取会员制等形式将顾客的姓名、地址、电话号码、惠购品（即主要惠顾本店何种商品）、采购时间等内容登记在案，并为其提供优质服务，以保持顾客队伍的稳定。

（4）妥善处理顾客投诉和意见。在门店经营管理过程中，由于各种原因难免会产生顾客与门店的矛盾，也会有顾客对门店的商品和服务进行投诉。如何处理好顾客的投诉和意见，是保持顾客与门店良好关系的重要环节，店长必须妥善处理好，以消除顾客不满，维护企业和顾客的利益。

案例分析

顾客永远是对的

有一次，一位身材微胖的女子在连锁店选购裙子。她要店员帮助她量腰围，腰围是32，于是帮她找腰围是32的裙子，但是这位小姐却坚持她是26的腰围，于是这位小姐和店员为了腰围争执不休，到了最后，这位小姐落泪而走。

这时，整个店里笼罩一片阴影，这位店员也想不到会有这样的结局，此时店长提出一个重要的观念，服务就是要让顾客有舒服的感觉，有被尊重的感觉，于是店长作了一个决定，马上叫店员把所有32腰围的裙子标价牌拿掉，全部改挂26腰围的标价牌，一面叫人去追那位小姐，让她买一条“26腰围”的裙子高兴地离去。

思考问题：

1. 这位店长为什么作出这样的决定？

2. 作为店长，该如何进行顾客管理？

供货商管理

供货商管理应重点加强以下两个方面的作业管理。

（1）按时准确配送。连锁企业的不少门店经营食品、饮料、药品和果蔬等商品，这些商品都有一定的有效期和保鲜期，特别是超市中的鲜肉、水产、鲜奶、蔬菜和面包等日配品对保质期与鲜度的要求很高。供货商能否在每日开业前将这些商品及时送到店内非常关键。因此，店长必须对供货商的送货时间根据门店的要求严格控制。

（2）确保商品质量。商品质量对连锁企业门店的经营效益来说至关重要。店长必须按总部规定的质量要求对供货商送达的商品进行严格验收，如商品的外观、保存期、标示内容等，以确保商品质量。特别是对那些直接食用的商品更要加强管理，否则一旦顾客食用后出现问题，就会给连锁企业带来不可挽回的损失。

信息流动管理

目前连锁企业门店大多采用POS系统和MIS系统，店长能很快地得到有关经营状况的准确信息资料，店长要定期对商品销售日报表、商品排行表、促销效果表、顾客意见表、盘点记录表和损益表等信息资料进行分析研究，总结经验教训，做出改进经营的对策，提高门店管理水平。

★ 知识拓展

店长如何激发店员的工作意愿

提高店员的工作意愿除了专卖店固定的激励制度外，主要还是要靠店长巧妙地安排各种活动，使店员之间，店员与店长之间能相互沟通，逐渐融合成一个大家庭，使员工产生一种归属感。还有一种则是依靠店长独特的人格魅力，使店员们安心工作。其中有很多有效的方法。

（1）店长以身作则，为店员作出榜样。店长应拥有丰富的专卖店经营的经验，通过知识技术上的出色表现来树立权威，即通过理性的号召来征服店员的心，使他们在惊叹之余，对店长多一分敬佩之情，这样他们在工作中自然也不敢懈怠。同时自己必须投入。如果你自己不投入，你就没有理由鼓励别人投入。强迫推销顾客服务并不能得到员工诚心地投入，至多产生形式上的同意与遵从。

（2）通过店长的人格魅力，即感性来获得人心。店长应体察民情，关心店员的生活、学习，使店员感受到温暖，如为店员开生日聚会，或者亲自去看望有病的店员，这样他们自然就会努力工作。

（3）店长应形成自己独特的管理风格，引导店员形成固定的预期，明白什么该做、什么不该做，这样店长开展工作就省心多了。

（4）店长应培养专卖店特有的文化。“共同愿景”是指组织中人们所共同持有的意象和景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到一个组织所有的活动中。

提出一个“共同愿景”是很容易的，而要使员工分享它，并高度地投入是有一定难度的。因为只有员工自愿接受“共同愿景”，他才能发挥创造力和工作热情。未来的管理者、领导者应当学会如何管理“共同愿景”，它是企业员工工作热情、创造力和凝聚力的源泉。领导者、管理者应学会如何让员工参与制订有关的工作计划和策略。与顾客接触的工作人员不但清晰地了解顾客需要什么样的产品和服务方式，而且也深感目前工作方式中存在哪些问题及如何改进。一个具有他们意志成分的有关顾客服务的“共同愿景”会使他们积极参与工作，主动为顾客提供服务。

案例分析

刘力的烦恼——店长角色的定位与转换

刘力是某零售企业的一名技术骨干，工作已经两年多，业绩突出。从性格方面来看，刘力比较内向，平日不太主动和别人沟通交流，但是和同事关系相处得都很好。随着企业业务的迅速发展，刘力被委任为该企业某连锁门店的店长。刘力在心中暗暗鼓足了劲头，准备好好地干出点儿成绩来。可是没曾想上任刚三个月，就面临一大堆问题。

（1）以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿意和他沟通。

（2）下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效地集中起来。

（3）刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做原来的工作好。

（4）事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作也干不完。

思考问题：

1. 分析刘力所遇问题产生的原因。

2. 如何解决此类问题？

技能训练

思考题

1. 店长的工作时间是如何规定的？

2. 门店店长一般的工作流程是怎样的？

3. 店长作业化管理的重点有哪些？

能力训练

选择一家大型连锁企业门店，调查门店店长一天的工作流程，并分析其管理的重点内容。

综合案例分析

北京家乐福店长成长记录

在家乐福中国区，像秦虹一样的店长有80位。这些一直被业内认为“权力很大”的店长为家乐福11年来在华圈定零售版图立下了汗马功劳。而这一位位天天“游走”在店内的店长们也因此披上了神秘色彩。用秦虹的话讲，他们像管家一样做着很多繁杂而具体的工作，她很多时候感觉自己唠叨得像“唐僧”。