如果你是一个业务领导，负责在你组织中推行OKR，在阅读之前后，你可能会想：“这看起来很简单啊，我可以在周末就敲定我们的OKR。”星期天晚上，你把孩子们哄睡下后，坐下来泡上一杯咖啡或其他提神饮料，起草了一份你觉得非常完美的OKR。周一上午，你立马向你的团队宣布了它们。你可能会对你的OKR进行激烈的辩解，因而让大家感觉基本上它已经是板上钉钉不会再改变了；或者你以一种更友善的方式邀请大家对它进行评论。但不管是哪种方式，你所传递的信息都很明确：“我是领导，这是我制定的OKR，大家还有疑问吗？”这种情况下自然不会有人举手提问。事实上，你的团队成员很可能从一开始就已对此产生了抵触情绪，这会让你错失OKR机制的一个主要优点：接收自下而上的输入以创建有效的OKR。

上面的故事有很多变种，我们不希望你这样做。不过，在制定第一份OKR时，更有可能出现的情况，不是团队领导者单方面设定OKR，而是团队在没有任何外部帮助的情况下完成这个过程。这样做的不足有：

•角色很快就模糊了：你是主持人？还是参与人？你的定位将很大程度上影响你在研讨会上的行为。

•我们都会成为无意识偏见的牺牲品：不知道你能否引导OKR讨论走出你的固有思维模式，充分征集大家的输入和融合团队的集体智慧。会后你可能自我感觉良好（“这些OKR真了不起”），但由于你的团队成员并没有对OKR初稿发表他们的意见，因而可能会抱怨（甚至更糟）OKR只是意味着另一种形式的工作量增加。

•作为领导者和关键决定的裁决者，你的团队错失了很多有价值的输入：作为领导者，你的角色是仔细评估团队成员的观点，当大家不一致时，借助你的专业判断和经验，做出深思熟虑的决策。

如果单独行动不是最佳选择，那么应该怎么做呢？我们是顾问，这听起来好像是我们在自我推销。然而，受过良好训练和经验丰富的咨询顾问确实可以为你带来巨大价值，加速OKR的成功实施过程。13特别是如果你刚接触OKR，顾问会给你带来很多你所不具备的实施经验，以及及时完成这项工作的成熟方法。

顾问可以为你提供客观建议。作为一个中立的主持人，或没有任何先入为主之见的教练，他不是你团队工作的专家，因而不会纠结在那些让你们团队苦恼的细节上。顾问提出的一些疑问，能经常揭示出一些基本假设层面上存在的问题，促使大家退后一步去重新审视他们的核心心理模型。最后，顾问还能提供一种在实施期间很稀缺的东西，即信任度。这是一个悲哀但不可否认的事实：当有该领域的权威专家一起合作时，高层管理团队更易接受OKR。

如果你认为顾问的帮助对你开展OKR是有意义的，下面让我们给你提供一些选择咨询顾问时应考虑的因素：

•OKR经验：随着OKR逐渐成为战略执行和绩效管理的主流，它无疑会引起大大小小的咨询公司的注意，他们正急切希望从这种增长趋势和潜在收入来源中获利。你可能会认为，作为一个客户，对你来说第一步是要先确认一个潜在顾问的过往成功案例。但我们建议你把这作为第二步来对待，你第一步要做的是先确保他们的OKR和你定义的OKR是否一致。越来越多的公司开始提供OKR服务，但他们提供的真的是OKR吗？他们可能兜售的是不那么复杂的仪表盘、伪装成OKR的KPI，或者是一个毫不相干的软件解决方案。要确保他们对OKR框架的工作定义和你的预期是一致的。这个条件满足后，再去查阅他们过去的客户参与情况，以确认他们的工作方式、典型服务范围以及他们的客户是如何从他们的服务中受益的。

•确认一系列技能具备情况：有才华的顾问通常都会具备多重身份，他们必须具备出色的沟通技能，能清楚透彻地讲解相关理念；同时与公司各个层级保持紧密联系；引导技能显然也是必须具备的，因为有许多工作都涉及通过组织一个充满冲突的研讨会的形式来起草和完善OKR；分析技能也是必要的，以整合各种数据和素材，为有效引导做准备。总之，要确保你的咨询顾问具备必要的技能，能自信和干练地引导大家充分参与。

•知识传承：咨询公司所制定的工作计划中最关键的一个部分是要能及时地将相关知识从顾问传递到组织中的员工那里。这就是知识传承过程：将关键理念和技术从顾问那里传递到客户那里。然而，顾问们通常热衷于按时间和预算去做事，用更多有形努力取代了那些无形的知识传承活动。组织为此会付出沉重代价。当咨询顾问离开后，他们留下的是一个不具备必要的知识和技能，且难以持续的组织。所以务必确保与你合作的顾问会投入必要的时间，和你全面分享OKR知识。

•文化契合度：当之前作者保罗还在企业里工作时，有过一次有趣的经历。他们公司聘请了一家知名咨询公司帮助进行一项组织重组。保罗所在公司的文化非常开放、合作和友好。一些会议通常会延迟一两分钟才开始，因为大家会在会议开始前相互拥抱。这个咨询团队在工作方式上和保罗所在公司完全相反，他们把自己关在一个会议室里，在走廊里也很少和大家有目光接触，除高级管理团队外也不和其他任何人交谈。他们可能认为自己很专业，但对员工来说，他们的这种冷酷作风似乎显得很孤僻、冷漠，甚至是居高临下，这种风格冲突对大家的参与产生了很大影响。由于员工不愿意合作，所以自然不会坦诚，裂痕很快就变得不可弥合，公司最终放弃了和该咨询团队的合作。在考虑咨询合作伙伴时，文化契合度通常容易被忽略，但是它实质上和知识经验同等重要。虽然你不需要一直和顾问保持联系，但在OKR制定期间，他们是你组织中非常重要的一部分。看看这个你即将每天打交道的人的介绍或网站介绍，他们和你的组织文化兼容吗？高管和一线员工是否愿意和他们并肩作战？如果答案是否定的，那就继续寻找吧！

前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本

复杂度是你的敌人。任何傻瓜都可以把事情弄得很复杂。要做简单不容易。

——理查德•布兰森，维珍航空创始人

前端防杂——控制产品的复杂度，降低复杂度决定的成本

复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织、复杂的流程来支持。三维复杂度一起，决定了产品和供应链的成本做不低，速度做不快。

让我们从苹果的故事开始讲起。1997年，苹果巨亏近10亿美元，处于破产边缘。用戴尔计算机创始人迈克尔•戴尔的话说，就是到了“把门关了，把钱还给股东”的地步。[1]当然，我们知道，苹果没有关门，没有把剩下的钱还给股东。相反，16年后，戴尔完成了私有化，虽说没关门，却可以说是把钱还给了股东，倒是应了香港武打片中的一句话：出来混，迟早是要还的。当然这是后话，也不是我们感兴趣的。我们感兴趣的是当年的苹果为什么深陷困境，又是如何脱离困境的。

那一年，乔布斯返回苹果，发现苹果从产品到运营都充斥着高复杂度。在当时的计算机市场，主流应用是基于Windows的PC机，由戴尔、IBM、惠普等主宰。苹果的Mac系统只是个小众应用，在全球仅有3.3%的市场份额，排名第9，[2]却有几十种台式机、笔记本和服务器，这些产品的细分型号更是多得数不清。除了计算机，苹果还生产一长串的打印机、照相机和其他外围设备，而这些产品中，真正赚钱的屈指可数。产品和型号这么多，就注定没有规模效益，成本做不下来，亏本也就不难理解了。

1997年，苹果处于“把门关了，把钱还给股东”的边缘

相对于产品的复杂，苹果当时的供应链只能说是有过之而无不及。当时苹果的设计在硅谷，工厂在爱尔兰，零部件主要从亚洲采购，主要的销售市场在日本、中国台湾等亚洲新兴经济体。一到年头节下的销售旺季，你就会发现一个有趣的现象：需求旺盛，爱尔兰的工厂短料连连，从亚洲催料空运到欧洲；零部件到了，工厂赶工加急，组装成品，又加急空运到亚洲销售。你就知道苹果为什么不赚钱了：钱都给了航空公司。遍布全球的仓库里产品堆积如山，但消费者需要的没有。苹果的供应链臃肿而低效，供应链运营水平低，成了成本做不下来，速度做不上去的另一个原因。

乔布斯重回苹果后，就从产品和供应链的复杂度入手，重塑苹果的辉煌。

这里先讲产品的复杂度。在产品领域，乔布斯砍掉了70%以上的硬件和软件产品，相应地解雇了3000多名员工。这是个非常痛苦的过程，但确保苹果集中精力，只开发为数不多的优秀产品，而不是众多的二流产品。对计算机，乔布斯画了一个有名的十字架，横轴是消费能力（大众消费者、高端用户），纵轴是移动性（台式机、便携机），要求每个象限只能填充一个计算机。苹果是个有宗教情怀的公司，至少在一路冲顶的过程中。这个十字架就是产品开发的宗教。截至2015年，苹果基本上是背着这个十字架开发产品。如示。比如，iPhone主要有5S（高端）和5C（低端），iPad有iPad和iPad Mini，笔记本有Mac Pro（大众型）和Mac Air（轻巧型）之分，我们看不到一长串的产品清单。

苹果产品开发的“十字架”，以计算机为例

简单的产品线成为苹果简约风格的一部分，也是其精品战略的核心，为供应链的规模效益奠定了基础。与之相反，众多的本土企业产品线泛滥，复杂度大增，注定成本高昂，失去市场竞争力，就如下面案例中的汉王科技。

[1] Dell:Apple should close shop,news.cnet.com,Jai Singh,October 16,1997.

[2] Apple market share sinks again,www.cnet.com,Michael Kanellos,December 11,1997.

从汉王和苹果说产品的复杂度[]

《哈佛商业评论》2012年第4期上有一篇文章，讲如何让消费者容易地做出购买决定，其结论是尽可能地简化、简化、再简化：简化降低了消费者获得产品信息的难度，简化降低了他们验证信息的难度，并让他们很容易地权衡对比，做出最终购买的决定。

产品型号太多不但增加了客户的决策难度，也增加了销售、生产、供应和售后服务链条上每个环节的难度，降低了运营效率的同时增加了单位成本。复杂度大增，尤其是产品大众化，成本压力大增时，是摆在每一个公司面前的一道坎。过去了，可保几年平安；过不去的，折戟沙场，成为历史。

有多少次，你面对众多的产品型号，不知选择哪个是好。汉王科技可以说是个典型的例子。我们到汉王科技的网站上，看看它的电纸书系列，有37种型号，仅商务系列就有23种。如果你是个忙碌的职业经理人，只有5分钟的时间，你能很快决定买哪个型号吗？你能弄清N618火星和N618A火星的区别吗？那N510精华和N510上上呢？N518A、N518政务版、N518畅想至尊版、N518精华版，你知道哪个是哪个吗？我当时想给女儿买一个电纸书学中文，到网上花了大约10分钟，不知道买什么，最后只好放弃。后来给汉王做培训，跟他们开玩笑，说想为汉王增加点营业收入还真困难。一位经理偷偷地说，你这算什么，有个小姑娘到汉王的旗舰店，半个小时也搞不清买什么，哭着走了。

汉王的37种电纸书：你知道买哪一款吗

①1英寸=0.0254米。

在本土企业中，汉王是不多见的拥有自己知识产权的公司，也是中关村那么多科技公司中硕果仅存的几个之一。就如楚霸王的八百江东子弟，能经历这么多年的风浪而不倒，汉王的经历让人肃然起敬。但是，它们在产品管理上让人击节叹息，可以说是众多有产品设计，没有产品管理的公司中的代表。这么多的产品型号，成了消费者的噩梦，自然也是汉王的噩梦。试想，37种型号的电纸书，销售能预测对的概率有多高？生产能生产对的概率呢？那采购能备对料的可能呢？整个供应链，各个环节都能做对的概率基本为零。结果呢，短缺的短缺，积压的积压，一面是消费者要的它们没有，另一面是消费者不要的它们压着一大堆。电子产品跌价这么快，仅显示屏等库存折旧就是一笔大费用，这从一个侧面反映了高复杂度带来的高成本。

身为当年IPO的股王，汉王身处困境，表面上是因为苹果的iPad和智能手机的冲击，深层次也是因为深陷自己制造的复杂度，而不能自拔。汉王于是陷入了“增长陷阱”，连年亏本，股价也从高峰期的165多元一度下跌到10元不到。

看完了汉王，再看苹果。当iPad 3刚面世时，我登录苹果网站，只看到两种选项：黑色和白色。3岁的孩子都会选择。下一步是三个选项：16GB、32GB和64GB。我当时不清楚这是CPU还是内存，但没关系，我不是技术潮人，市面上的电子产品，不管配置如何，都能满足我的需求。不过我可认识美元符号：16GB是499美元，32GB是599美元，64GB是699美元，一看就知道这是在考验我们钱包的深浅，这个选择题也容易。iPad到手了，我那两岁多的儿子爱不释手，几天时间就玩得烂熟，几秒钟就能找到“愤怒的小鸟”，一门心思地玩起游戏来。

苹果的iPad 3

苹果的这一切，可以用两个字来总结：简单。对消费者简单，因为他们用不着对着那么多型号伤脑筋，不知该买哪个；对生产者简单，因为除去外壳的颜色和存储空间的大小，其实就是一种配置；对采购简单，那么大的量，谁都可以谈个好价钱。产品简单，供应链就简单：富士康好生产，下级供应商也好准备零部件，供应链的成本好控制。据说iPad的成本之低，没有第二个公司能够匹敌。售价最高，成本最低，苹果成为全球市值最高的公司，也就不难理解了。

[1] 刘宝红．从汉王和苹果说产品的复杂度[J]．世界经理人，2012（7）．