一个具有高绩效的组织通常具有一些特征。

（1）绩效管理系统一定是以战略为起点，是能够支撑战略实现的。 如果一个组织的绩效管理和战略之间没有建立有效的联系，仅仅是基于职责或者改进，就可能出现员工的行为与组织战略相背离，就无法实现组织的高绩效。

（2）一定是有明确的导向，能够牵引符合组织核心价值观的员工的行为。 正如华为所提出的“决不让雷锋吃亏”，明确提出了组织所倡导的价值观，并且通过对符合组织核心价值观的员工行为的正向激励，在组织内部形成氛围，牵引更多员工产生类似行为，促进组织高绩效的形成。

（3）客观定义并促使员工明确绩效目标，绩效目标的评估标准客观清楚。 通过清晰的目标设定激发动机，并且建立与绩效结果相联系的激励措施，促使员工通过实现目标获得期望的激励，满足个人的需要。

（4）高绩效组织内一定有着畅通的沟通渠道，能够促进管理者与下属平等、有效地沟通与交流。 通过管理者承担绩效辅导责任，形成鼓励和促进员工实现个人发展的氛围。

绩效管理体系的有效顺畅运行，对于组织、管理者以及员工都有着不同的要求，而这些要求进一步促进了组织的高绩效文化氛围。

（1）对于组织， 必须具有明确的组织使命、愿景与战略目标，并且清晰地传递给员工；组织内部的结构清晰、责任明确，内部沟通渠道畅通而有效；利用各种形式树立组织明确的价值导向，通过建立与绩效评估结果挂钩的系统激励机制，不断促进符合组织核心价值观的行为出现。

（2）对于管理者， 员工在具体工作中，不可能遇到的所有情况都会有明确的制度规定，当员工遇到制度所没有界定的情况时，会采取什么样的行为就取决于共同价值观。所以，明确的价值导向保证了员工行为的最低限。对于管理者而言，作为考核者必须能够正确把握组织的需求信息，了解组织正在做什么，哪些方面运作正常或者不正常，并且能够转换成对员工的期望。

在绩效管理过程中，时刻关注员工，有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，将帮助员工成长作为管理者的首要责任。把握员工的工作状态，引导每一位员工都向组织共同的目标努力，协调他们的工作以保证组织最终目标的实现。确认并与员工共同分析绩效不佳的原因，帮助员工找到提升的渠道和方法并实践执行。

（3）对于员工， 首先应该明确自己的角色定位，与他人的工作关系和目标关系，通过将自己的任务与组织使命建立起联系实现对自己的目标激励。我们经常可以听到员工离职时谈到的主要原因是不清楚自己工作的价值，其实就是没有办法将自己的工作与组织更大的目标有机地结合在一起。

其次，要能够理解组织的期望，理解组织期望自己做什么、何时做以及做到什么程度。承担绩效责任并做出承诺，有效规划绩效实现的步骤，自我激励并且不断实践。与管理者共同解决遇到的问题，养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项做出记录的习惯。

案例：《华为公司的核心价值观》摘录

企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策中，以及员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。

华为公司没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中“挖掘”出“大油田”、“大森林”、“大煤矿”……精神是可以转化为物质的，物质文明是精神文明基础。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略，能够层层分解并融入所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。

延伸阅读：华为的道与术——节选自《下一个倒下的会不会是华为》田涛、吴春波著

华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三，业务运作的流程化导向。

有人做过调查，中国的500强企业，80%以上的企业里企业文化中都有“以人为本”这四个字，华为不是以人为本，而是以事为本，用我们人力资源的说法就是高绩效导向。高绩效也是国外领先企业的企业文化一个通用的导向。华为不反对以人为本，华为2012年奖金发了125.7亿元（华为2012年的利润为154亿元），发钱发得手软，华为只是把以人为本作为结果，很多企业则把以人为本作为前提，本末倒置。

世界上哪支军队最有战斗力？答案是索马里海盗。为什么？因为有良好的分赃机制。任正非说，华为这帮人为什么战斗力比别人强，因为华为也有一个好的“分赃机制”。华为15万人也不是多么优秀，多么出类拔萃，问题是要有一个平台、一个力量、一个梦想、一个方向把他们整合起来，这就是华为的人力资源管理。

华为的人力资源管理就三句话：价值创造、价值评价、价值分配。价值创造用任正非的话就是，要将人的头脑中的价值提炼出来，就要以客户为中心，全力为客户服务。价值评价的原则就是按劳分配，而很多企业是按资本、职务、学历、资历、关系进行分配。价值分配就是多劳多得，华为的理念就是不让“雷锋”吃亏，也就是以奋斗者为本。

在华为有一个不成文的规定，新员工到公司报道一个月后就要“取消”一切学历，因为学历是“茶壶里的饺子”，你要拿报酬就得把饺子从茶壶里拿出来。华为给事发工资，而不是给人发工资。而且评价人的不是人，是制度，因为制度不休息。在华为有三大评价体系：一个是任职资格评价体系，一个是职位描述体系，一个是绩效衡量体系。一个是英国的，一个是美国咨询公司HAY的，一个是美国IBM的，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者组合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。

要激励那些为公司做出贡献的人，就要约束甚至限制那些搭便车的人，要告诉员工往后跑你会失去什么。企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者减退。在华为是这样规定的：第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职；第二，副职不能晋升为正职，把副手跟主管绑在一条船上，所以他得跟主管肩并肩一起奋斗；第三，这个部门所有员工不能加薪，又把员工绑在一条船上；第四，从本部门调出的降职使用，没有退路。所以“海盗”是评出来和考出来的，不是选拔出来，培养出来的。

客户化导向

以客户为中心绝对不是一个理念，而是实践，怎样让每一个人都实践？2012年6月，华为在上海的一名研发人员发了一条微博，我转发了。微博说，他们部门去海底捞聚餐，聚完餐到前台开发票，前台人问发票抬头写什么，他说“华为公司”。当他回到餐桌发现新上的果盘，是用水果组成的华为的标志，这给华为以很大的震撼。这个微博在华为公司引起巨大的反响，八块西瓜皮就能解决的问题，为什么海底捞能做到，华为做不到！需要智商吗？需要人才吗？根本不需要。在这个行动的背后是什么？是理念、文化、机制、流程。

昨天，我在华为看到内部文件，要求公司所有员工和干部都要体验一次海底捞，体验一次顺丰快递。华为不断吸取别人的正能量，甚至把对华为的批评、谩骂都变成了正能量来改进自己。改进自己干什么？为客户。

怎样为客户服务，还是一个组织问题。华为是一个流程组织。任务要经过审批，要界定客户等级，然后接待这个客户用什么样的车，送什么鲜花等这些都是流程，操作这些流程只需要一个小女孩，因为它已经流程化了。

华为的流程也是从客户的需求出发，端到端。客户也许不知道他要什么，但是客户有烦恼，有挑战，华为就要深入一线了解客户的挑战和压力，理解他们，从中产生研发的方向，然后通过集成产品开发、客户关系管理、集成供应链，最后到客户服务，就打通了。所有的部门都不能凌驾于这个流程，也不能改变这个流程。所以华为就形成了优质、低价、快速。

华为的组织不是直线职能制，是扁平化的。华为没有事业部，所有的部门、所有的平台都面向客户。很多企业，好多问题的第一推动力是老板，很简单的问题长期解决不了，需要老板发现。因为大家眼睛都不是盯住客户，而是盯住老板。

华为的文化是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。你也许会说，人家都在外面享受生活，我干吗要艰苦奋斗？华为找的是同路人，道不同不相与谋。