你将需要有人走出团队，支持组织的KM活动。这些人实践概念验证，并与进行试点的企业合作。这是团队内部业务人员的主要角色。

最后，你可能需要有人负责KM计划的具体组成部分或项目。IT专家负责支持工具的开发，知识组织专家负责制定企业分类法，等等。然而，要确保所有的角色都作为一个协调的团队工作，而不是各自为政，否则你开发和部署的KM框架就可能无法以一个完整的系统运行。

KM团队的任务非常重要且复杂多样，他们需要帮助开发整个组织新的工作方式和新的知识友好行为。为此，团队需要具备恰当的技能组合，这些技能体现在一系列职责明确的角色中。建立团队是实施计划的关键步骤，有了合适的团队，你就能完成任何事情。否则，实施工作将会困难得多。即使是最好的团队与最好的KM领导者一起工作，也需要高级管理人员的支持。来自高层的支持是下一章的主题。

高级管理人员的角色

除了KM领导者和团队，高级管理人员也扮演着关键的角色。你要了解他们的角色，还需要指导他们如何支持KM实施。涵盖以下主题：

赞助者的角色；

有效赞助的风险；

KM指导团队；

与其他高级管理人员合作。

赞助者的角色

赞助者就是委托实施KM的人，他们是你实施项目的内部客户和你在高层的代表，所以赞助者的级别越高，你的工作就会越容易。理想情况是，你想要一个C级赞助者。例如，在世界银行，行长作为KM计划的赞助者想实现他“知识银行”的愿景——利用KM提高整个机构的员工效益和效率。如果你有这种级别的赞助者，就会非常幸运。更常见的赞助者是职能领导或部门领导。

在KM实施期间，赞助者角色的主要职责包括以下几点。

与KM领导者和团队达成实施计划的目的和目标，以及如何衡量。赞助者是KM计划的主要客户，并将是判断实施计划成败的人。所以必须确保你们达成明确的目标，并且可以简单明确地衡量目标。

提出有挑战性的目标。给KM团队派一个轻松的任务不是赞助者应做的。赞助者应坚信KM能带来极高的业务价值，并会给KM团队增加一些有挑战性的目标。

提供所需的资源来实现这些目标。赞助者为KM计划提供预算，包括支付KM团队成员的工资和任何可能需要的差旅费。他们代表该项目是组织认可的，他们是项目的名义领导。

向KM团队提供业务视角，并代表项目的业务需要。赞助者应该帮助团队了解什么知识对组织具有战略性意义，这样KM活动就能完全支持业务的战略日程。为此，赞助者经常组建一个指导团队并亲自挂帅（在稍后介绍）。

定期审查进度。赞助者主持审查会，确保实施项目在正确的轨道上运行。

做出继续KM的承诺。这是很重要的一点。KM团队将交付成果，但他们希望赞助者根据这些结果做出决策。KM团队可能会像下面这样表达期望：

“如果我们提供有效的计划来实现KM，并证明关键的流程可在组织环境中运行，我们希望你批准我们开始试点。”

“如果KM试点完全实现了商定的目标，我们希望你签字认可并支持KM铺开。”

“一旦铺开已经开始，我们希望在消除组织障碍时你支持我们。”

在高层支持KM。对组织而言，KM不会是组织的唯一优先事项，还会有许多问题在争取管理层的关注。赞助者的角色就是代表KM谈话和游说，确保得到资源，作为KM的代表消除与可能正在进行的其他举措的冲突。赞助者还应该在早期阶段（在成果开始呈现前）为KM提供政治支持。

消除障碍。一旦实施进入了铺开阶段，为了让KM体现其价值，就有可能需要改变组织的运营方式，仅举几例，比如改变项目管理框架、改变奖励和表彰制度或改变主题专家的责任（详见）。赞助者可能需要迫切要求进行这些改变，这样才能充分体现嵌入组织的KM的价值。

赞助存在的风险

有几种赞助方式可能不太合适，你应该对此有所了解，并在必要时准备纠正平衡。以下是排名前三的风险。

赞助者有片面的看法。在中，我们将描述一个HR赞助者可能对KM的角色太感兴趣了，或者一个运营赞助者可能对KM流程太感兴趣了，等等。在任何情况下，你都需要通过利用KM指导团队，确保赞助者的看法与其他人的看法保持平衡，如后面所述。

赞助者在组织中的地位太低。前面提到了赞助者的许多角色（游说、消除障碍、搭建中间桥梁），要扮演好上述角色，要求赞助者有一定的权力、影响力和赞助资历。

赞助者对KM不感兴趣。如果已经指定的赞助者对KM没有真正的动机或兴趣，在向前推进KM和把它嵌入业务时，就会遇到真正的问题。看看能否利用你的组织关系协商一下，换一个感兴趣和坚定的赞助者。如果不行，那就问你的赞助者：“你需要看到什么，才能对KM充满热情？”

小贴士

你的赞助者有多棒？他们通过上面的测试了吗？如果他们不及格，你能做什么来改善这种情况？利用你在更广泛的KM社区上的对等网络来集思广益。

KM指导团队

实现变革的一个关键要素是指导委员会，用变革管理的术语，可以称之为“指导联盟”。这是由不同领导组成的活跃团队，他们通过提供指导、资源和决策权来推动变革。一个成功的指导委员在其多项组合（头衔、专业知识、声誉、关系、领导能力、可获得的支持和资源）、相互信任程度和共同目标方面是强大的。

KM通常会需要这样的团队来推动变革和指导计划，尤其是在庞大而复杂的组织中。指导团队还可以确保在KM实施阶段的规划和决策中充分代表业务需要。团队成员应该代表主要的职能（IT、HR、质量管理等）和主要的业务线（市场、销售、生产等），从而代表所有主要的利益相关者。他们不是决策委员会，而是赞助者和KM领导者的顾问委员会。他们提供决策权，从这个意义上说，决策将广泛听取意见，和业务相关，并可能获得支持。

指导团队的成员不一定是KM的拥护者，事实上，如果其中一些人持某种程度的怀疑，可能更有利于KM。怀疑者给KM计划增加了一定程度的实际业务挑战，并可以使KM在早期就遇到反对意见并得到解决。指导团队成员还可以在自己的业务领域担任KM计划大使。例如，IT主管可以确保KM计划的需要由IT部门提供，HR主管可以帮助确保KM的期望纳入年度评价系统中，而运营主管可以帮助在运营部门确定和促进KM试点。

指导团队应该定期（如每季度）会面，会面由KM赞助者主持。他们会面是为了审查KM计划的进度和表现，并就后续步骤提出建议。

小贴士

设法确保指导团队成员代表HR、IT、项目、战略和研发领域。努力确保这些部门的领导参加，并请赞助者说清楚这是他或她所期望的。