除了定义指标，你还需要定义谁收集指标、如何收集、何时收集以及将把它们汇报给谁。图24-1显示了典型的报告结构。

在这个结构中，KM运营支持团队整理由知识库管理员、实践社区社长、经验教训管理团队、项目和员工调查提供的指标，然后将整理过的报告提交给KM指导委员会。此报告可以采取主KM面板或KM平衡计分卡的形式。

有些指标的报告周期比其他指标长。应该不断收集活动指标，但通常定期报告和采取行动，例如每季度。在应该完成的时间点上立即挑出与合规相关的绩效指标，这样就可以快速确定不合规的情况，并采取行动。奖励和表彰绩效报告应该与（通常每年的）绩效管理周期同步。影响报告作为KM沟通计划的一部分，并每年作为业务审查周期的一部分，应该定期完成。成熟度报告可以按更长的时间间隔进行（如两年或三年一次），因为组织的成熟度通常需要更长的时间才能出现重大改变。

KM指标作为学习机会

我们描述的每个指标都有不同的主要目的：监督活动和趋势，确定绩效的失败和卓越之处，评估影响和好处，跟踪成熟度的进度。

然而，它们还有一个次要目的，KM指标的反馈和知识为KM运营支持团队提供了学习机会。卡尔-艾瑞克•斯威比（Karl-Erik Sveiby）为衡量无形资产开发了详细的系统，他相信：指标提供了机会，围绕指标捕捉到的趋势和变化，可以开放“学习对话”。他相信比起指标提供控制或影响，这是更大的好处（Sveiby and Armstrony,2004）。

小贴士

至少每年一次，利用你的活动、影响和绩效指标中的亮点作为与KM运营团队和任何重要利益相关者进行学习回顾的焦点。重点关注从这些亮点和趋势中收集经验教训。用收集到的见解对你的KM支持活动和安排做调整与改进，回顾中的有效数据也可以支持你定期更新KM框架（这将在介绍）。

处理拦路虎

无论你的KM设计和实施得有多好，你都有可能会遇到难以预料或无法控制的挑战。就像我们在中所指出的，KM实施是一个漫长而复杂的过程，它容易受到以下因素的影响：误解、领导者优先事项的变化、资源问题、利益相关者的连续性、核心KM团队的延续性。在中，我们将讨论以下内容

处理拒绝KM的常见理由。

KM实施的四大挑战：

场景1 过度热情的支持；

场景2 群起而攻之；

场景3 永久复位模式；

场景4 搅局者。

处理拒绝KM的常见理由

当你提出实施方案时，会听到一些拒绝KM的常见理由。因此值得提前想到这些情况并准备好如何回答。以下是5个最常见的理由以及处理它们的方案。

拒绝理由:“我们已经这样做了”

“我们已经有培训计划了”“所有这些在员工入职仪式中已经包括了”“我们有个图书馆负责这个”或者“我们有Share Point”。当你解释KM不是单一的工具时，这些人并没有在听，所以有这样的拒绝理由。你需要再次解释KM为何是一个包含人员、流程、技术和治理的框架。它不是培训，因为KM涉及组织的学习而不是个人的学习；不是员工入职仪式，因为学习是针对全体员工而不仅是新员工的；不仅是图书馆，因为KM涉及的对话和内容一样多，涉及的隐性知识和显性知识一样多；而且，KM当然不仅是Share Point。

拒绝理由:“我们试过KM，但没有用”

在尝试过KM但失败了的公司中，这是常见的拒绝理由，而且是一个有效的理由。为什么要再次尝试？这次有什么区别？你需要首先了解上次为什么失败了，通常这会是由于掉入了中列出的KM陷阱，然后你需要解释如何从上次失败以及其他公司的成功实施中学习，并演示这次你的方法将有何不同。

拒绝理由:“它在这里没用，我们的情况不同”

“它可能在西方的工程公司中有用，但我们是不同的，我们是律师/非营利组织，等等。”首先，在类似环境中的KM的案例分析，非常有用，所以你可以说：“它在X组织有用，而它们是律师/非营利组织。”然而，在本质上，KM就是关于人如何有效地工作，同时与他人互动和相互学习的，所有组织都是由应该有效工作的人组成的。除非他们能证明他们的人真的不喜欢其他人，否则他们的理由就站不住脚。

拒绝理由:“我们的人太忙了，顾不上这个，它太费时间了”

太忙了，没时间学习，但重复发明、重做解决方案、重返老问题就不花时间了？回到你的KM业务案例和ROI（投资回报率）分析，你需要解释KM是帮你节省时间的活动，可以把项目的时间最多削减X%，并且这是效率高的人通常会采取的工作方式。就像我的一位同事说的：“你工作时，周围都是他人的知识。究竟为什么你不利用它？它将节省资金和时间，将使你的生活更轻松，而你的工作将做得更好。”基本上，如果人们太忙了，那么这就是一个意味着他需要KM的强烈信号。

拒绝理由:“这很简单——我们来做吧”

这实际上不是拒绝，它更多的是误解，忽略了有效的实施所需的精心准备、规划和资源。当然，KM很简单，但并不容易实现。让人们改变他们优先考虑事情的方式，从把知识视为个人财产转变为把它看作集体财产，这些需要重大的文化变革，而文化变革从来就不容易。所以你需要认可此人的热情，然后解释为什么你不能只“告诉人们”要去做KM，因为这需要身心的改变。

小贴士

与你的KM拥护者聚在一起，在探讨推销KM实践和KM影响的同时，创建一个“拒绝KM的理由和如何回答它们”的知识库。

挑战场景 过度热情的支持

我们合作过的一位客户有明确的业务重点、清晰的战略，而且一些早期的概念验证项目已经非常成功。这些成功为在高级领导层获得热情和支持打下基础。很快他们就得到了最高领导的高度认可。对于在组织的每次会议上出现的挑战，他都会将它转化为与知识相关的挑战，并呼吁KM团队把它挑出来。团队努力将这些要求合并到他们的KM路径图中，结果路径图变得日益复杂和不实用。

他们正在研究的核心要素停止工作了，支持中级管理层的呼吁变得越来越令人讨厌，最终被忽视了。两年后，团队发现自己因为没按路径图执行，而且未能兑现诺言，受到最高领导的严厉批评，就像他曾给予的支持一样快，他撤销了KM。高级KM赞助者调到了另一个岗位，团队逐渐瓦解。

反思

你会采取与上述团队哪些不同的措施？你如何应对日益增长的对于高层支持KM的需求？

这个例子表明：虽然获得支持和认同很重要，特别是在高层，但可能导致“过多”的支持以及“过多”的利益相关者。在另一种情况下，试图让太多业务冲突的利益相关者参与，也会导致失去重点的灾难性后果（Lambe and Tan, 2003）。所以，虽然机会牵引的方法可作为一种强有力的方法，但必须重新回到业务重点上来。来者不拒只会使资源过度扩张，战线拉得太长，无法显示重要的结果，并最终导致团队迅速倦怠。

谨慎选择你的机会，不要怕说“不”或“还不行”。作为你当前KM实施计划的一部分，保持你的实施活动按计划进行（）。你的实施活动应该包括概念验证和试点项目、它们在哪里、如何获得资源。因为应该对照以下三个标准，仔细评估每一个新的要求。

这个要求与KM战略中设定的目标和KM实施计划中的目的和目标一致吗（和）？

这个要求符合描述的概念验证或试点项目的标准吗？

你目前的资源水平允许你承担这项工作吗？或者你会请求你的KM赞助者和指导委员会重新评估优先级与资源吗？

与提出要求的人一起梳理这些问题，这会有助于沟通你正在实施的框架。如果你说“不”，但他们坚持这个要求，那么就与你的KM赞助者和指导委员会一起解决这个问题。

挑战场景 群起而攻之

我们曾和一个监管机构合作开发KM战略、框架和实施计划。在这个机构中，大部分最重要的工作是基于案例的，并且关于案例的决策成了今后如何解释监管框架的先例。然而，案例可能需要几年的时间才能解决，但负责这个案例的官员频繁流动。

技术显然是个问题，因为个人电脑和电子邮件是首选的工作方式。协调合作很重要，但在这样的环境中有困难，所以技术改进成了当务之急。然而，还有技术素养差的问题（所以以前的技术平台没有得到充分利用），案例流程和工作流程缺少一致性，缺少明确的政策，缺少领导层为遵循现有流程而落实的责任。

领导班子把技术改进认定为风险因素，因此批准了一个综合计划，包括细微的技术改进、政策的制定、绩效管理框架和业务流程调整的培训。不久之后， KM团队就开始遇到一系列的障碍。

负责绩效管理框架的HR小组反馈承担绩效管理审查太耗时了；IT团队开始扩建和扩展技术要求，因为他们看到当前的平台在接下来的18个月里即将寿终正寝，对IT平台的要求大大延伸，预算也变得非常大；CEO离职了，在随后的改组中，领导班子因为政策制定工作而分心。KM团队眼睁睁地看着KM框架的不同要素一个接一个地被砍掉了。

反思

你会如何处理这个问题？当KM框架要素（在上面的案例中是技术）中的一些利益相关者想扩大他们的范围，加快步伐，而其他方面，例如人员、流程和治理，声称他们还没准备好，想要慢一点时，你怎么办？

在人员、流程和治理方面没有进展时，KM团队应做出不尝试业务流程调整的正确决定。因为这依赖于政策和责任以及增强的技术平台。尝试只在其中一个方面前进将会没有结果，并且会让KM团队的可信度受到质疑。IT团队继续前进，为更复杂的平台请求数额很大的预算，但却被拒绝了。

一年后，KM没有取得进展，IT平台的更新问题再次出现了。KM团队回到高级管理层那里，提醒他们人员、流程、技术和治理这些要素环环相扣，高管最终决定对所有四个要素采取行动。

有时，你必须坚定不移，持续指出KM框架要素之间的相互依赖。建立一个可视化的框架，以在你组织的环境中清楚地显示这种关系，将有助于展示框架的组合要素如何帮助组织实现其预期的业务成果。在这种情况下，就是可成功履行的案例，管理层更准确地监督案例进展和专业人员对时间的利用度。