记得《销售与市场》杂志问过我一个问题：中国企业快速发展的20年是战略的成功，还是管理的成功？我一直没有回答。因为如果我们说一个企业的战略成功，那么就意味着这个企业具有核心能力，具有核心专长，当经济中不确定的因素越多，这个企业的发展机会也越大，因为环境的不确定性，这样的企业反而能够衍生出更积极的竞争态势。如果我们强调一个企业具有管理的水平，那么就意味着这个企业至少在三个方面表现优秀：第一是计划管理，即企业的目标和资源是匹配的，企业不会因为环境的改变调整自己的计划，企业总是可以寻找到不同的资源实现自己的计划目标，计划永远可以超越变化；第二是流程管理，即企业能够保持运营效率超越同行水平，能够以最快的效率为顾客服务；第三是组织管理，即企业的权力和责任是匹配的，企业能够把合适的人放在合适的岗位上。

但是，在刚过去的这个10年里，对企业战略来说，像是一场梦：中国企业界总是在谈论各种战略理论，但是在实际的操作中仍然处在模仿、互杀价格、透支服务的状态中。如果你所努力的事业，是和你的竞争对手一模一样的，那么你就不可能做得很成功。我们看不到企业明晰的战略意图，看到的只是针对竞争对手的策略。更糟糕的情况是很多企业仅仅以对手为中心的做法，往往还会导致两败俱伤的竞争形态。如果人人都想竭力占领同一个位置，那就必然会使客户根据价格来选择产品。过去10年以来，当我们目击了狼烟四起的价格战之时，就该明白它是企业战略缺失的一个征兆。

同时，对于企业管理来说，更像是一场试验：领导者们往往表现出对新的管理理论的过分注重，市面上一传播新的理论，企业界就纷纷应用。例如，20世纪80年代末90年代初所出现的全面质量管理、即时生产及流程再造等。但是我们恰恰忘记了，企业最关键的是积累出符合自己目标、资源和能力的管理办法而不是照搬管理理论。过去10年以来，当我们看到市场需求拉着企业蹒跚向前的步子时，就该明白它是企业管理缺失的一个征兆。

10年来我们能够取得这样的成功，我觉得根本的原因还是：中国企业的命好！因为这10年来整个市场一直保持旺盛的态势，人们的需求一直保持上升趋势，世界一流的竞争对手还没有完全进入中国市场，再加上中国经济持续保持高增长的势头，竞争对手弱小，这一切无疑给中国企业一个非常好的市场空间和机会。但是接下来的10年，我们就不能够再依靠运气来生存，我们必须知道自己的长处与不足，必须知道我们应该着手解决哪些问题，才能够继续把握机会。

1.不盈利，企业没必要存在

战略的根本原则就是，运用战略使得公司能够获得超过平均水准的回报。作为企业战略我们不需要太多的指标来衡量，我们只需要一个指标：持续的获利能力。

一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。而我可以套用迈克尔•波特的观点：能支持合理战略的唯一目标就是超强的持续盈利能力。如果你的公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上。

让我们来看看，如果公司的目标是盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。

2.不能只顾管理理念而放弃了战略思维（不能只解决问题，更重要的是你要做什么）

战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情，而管理则是那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维是：问题一：你想干什么？问题二：凭什么？问题三：你有什么？问题四：你缺什么？关键的问题是：你要干些什么？管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己：我想干什么，而不是去问自己我如何解决问题，后者是管理理念。

作为企业，如果仅仅能够看到问题、解决问题是危险的：如果你所努力的方向就是解决问题，那么，你就是只顾管理理念的人。但是在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，只会管理的公司就前途难测了。

更糟糕的情况还是仅仅以管理为中心的做法，往往还会导致陷入故步自封的形态。如果人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去10年以来，当我们看到大量积压的库存时，就该明白它是只顾管理忽略战略的结果。

也许有人会提出异议，说企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法，但是我更强调，企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。我们必须学会先思考我们要干什么，再思考我们解决什么问题及如何解决。

3.没有专业化没意义

有一种学说认为，管理者们应该通过边走边看的方法来寻找机会：先尝试它，看它是否管用，然后再向前走—这基本上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效，因为战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。

举个例子来说，可口可乐公司一直专注于以浓缩液的制造商、商标使用授权与广告为核心的价值链管理的战略，即向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐签订“特许协议合同”。合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权—这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司。这种战略一直延续了好些年。现在，该公司的行事方法与100年前大不一样了—今天可口可乐的新的经营模式是：①扩大消费者的范围—顾客选择。②成为价值链的管理者—价值获得。③对销售渠道进行重组—战略控制。④关键业务的确定与拓展—范围界定。⑤进军国际市场。⑥从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。但是你看得出来，它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务！

可口可乐公司为什么能取得巨大的成功呢？因为该公司是在对价值链管理具有专业能力的基础上，保持战略的连续性。

所以我们看到一些颇有风范的跨国企业，进入了这样一个良性循环：它一直在某方面处于最领先的地位，它更具有吸收新技术的能力。它的专业化水平越高，专业化的标准越清楚，就越能抓住新的机会，证明自己的价值诉求。

常常有企业问我，是专业化好还是多元化好，我总是很肯定地说，必须在专业化的基础上做多元化，如果专业化能力不能够延伸到其他领域，多元化只是死路一条。

4.企业文化建设要实现业绩导向、创新导向和愿景导向的逐步提升

20世纪80年代随着日本企业成功而诞生的企业文化管理被推到了极致，一时间似乎文化是一切问题的根源，文化又是解决一切问题的灵丹妙药。但事实上，企业文化并不应该走到这样的高度。

换句话说，企业文化管理并不像我们所设想的那么广泛有效。当然，具有划时代意义的企业文化管理确实存在，但是，价值观、经营理念、经营哲学等词语显然是被滥用了。

企业文化管理的作用需要在企业具有了良好的获利能力前提下才能够发挥。运用企业文化管理需要在企业相适应的阶段才会奏效。当企业处在创业阶段的时候，企业应该关心的关键问题是企业的产品，尤其是企业产品的质量，这样可以让企业活下来。到企业发展阶段，企业应该在销售网络、技术服务、品牌建设方面下功夫，这样可以让企业有空间发展。而到了企业成长阶段，文化管理可以摆上日程，因为这个时期企业应该在凝聚力、价值认同方面做出努力，这样才能够保持持续经营。

因此，企业文化只是回答能否持续经营的问题，其他的问题要交给其他的经营手段来解决。更需要明白的是，企业的核心价值观必须是从企业实现社会期望价值的角度获得，离开社会期望价值来谈企业价值是根本性的错误。

5.更需要培养职业意识

对于每个中国企业而言，一直没有解决的难题之一就是企业应该培养什么样的意识。因为遗传的原因，中国的大多数企业都有很浓的主人翁意识，人人当家做主、人人参与管理、民主管理、参政议政成了很多企业推崇的观念。改革开放之后，随着不同经济类型的出现，很多老板又大力推行雇佣意识，很多员工抱着给多少钱办多少事的态度做事，公司是老板的，身体是自己的，不停地转换企业，转换行业没有问题的观念成了时髦的观念和行为。

联想公司的大裁员所造成的冲击是联想高层始料不及的，媒体和人们的关注程度也令人费解，其中核心的问题是：公司不再是个家。人们对于一个企业根据自己的经营所做的选择做出这样的反应应该可以说明一些问题。

另一方面，我们又看到更可怕的数据：在一个针对200多家“正常活着”的中国企业的调查中发现：5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非＝破坏性的干。10%的人正在等待着什么＝不想干。20%的人正在为增加库存而工作＝蛮干、盲干、胡干。10%的人没有对公司做出贡献＝负效劳动。40%的人正在按照低效的标准或方法工作。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高＝干不好。

联想裁员和这组数据让我们看到，一个是停留在主人翁的意识中，一个是停留在雇佣意识中，但是这两种意识对于今天的企业发展都是不合适的。问题的根本是企业缺少职业意识。

何谓职业？职业是个人获取生活来源的一项主要手段，是一个特定的社会角色，是一条自我实现之路。

6.价值分享的可能

管理在本质上讲是一种分配，管理分配的原理就是把权力、责任、利益分成等边三角形，做到这一点，管理就处在合理状态，如果违背这一点，管理就出现混乱。

很多时候我们发现人们在从事管理活动的时候，更注重管理工具和方法，更注重对于管理目标的评价，但是恰恰需要注重的是管理本质的维护，也就是应该回到管理最本质的意义上来发挥管理的效能，如果拥有了权力但是不承担责任，那是多么可怕的事情；如果拥有了责任，但是不被授予权力，相信这样的责任是无法承担的。同样的道理，如果仅仅是拥有权力、责任，但是不能够分享到利益，结果只能是带来腐败和不负责任的各种行为。

同样的道理可以延伸到企业的价值链当中，一个企业应该处理好企业内部和企业外部价值分享的问题，在企业外部也一样要做到权力、责任、利益的等分。我们看到中国企业成长到一定的阶段，无法突破、上到更高的高度，究其原因，可以归结为不能够做到价值分享。如果不能够解决企业与经理人、员工的价值分享，不能够解决企业与利益相关者的价值分享，不能够解决与社会价值分享的话，企业就无法走得更远，上得更高。

看看杰克•韦尔奇的例子，韦尔奇先生在访问中国的对话中介绍通用电气的做法，他说：“在美国股票期权是非常重要的一项激励机制，我从通用电气公司退休的时候，整个公司90%的期权都是由公司最高层管理层之下的所有人共同持有的，所以说这样的一种股票期权分配的机制是非常重要的。每个人在公司当中都有一种回到家里的感觉，有一种主人翁的感觉，当整个公司的市值上升的时候，你作为管理人的话，管理公司就更加容易了。因为你所有的员工都看到了自己手里的股票在不断地升值。”因此，必须保证价值分享成为可能。

7.正确理解社会责任

多年来，我发现很多企业家在参与慈善事业，参加社区建设、赞助希望工程的时候，往往被冠以具有社会责任感。但是什么才是企业的社会责任，应该有清醒的认识才对。在10多年的研究和教学中，我一直认为企业应该具有四个特征才能称之为企业。第一，企业能够提供产品或者服务；第二，企业能够盈利；第三，企业能够提供就业机会；第四，企业能够实现社会的期望价值。这四点是企业存活的原因，也是它所承担的社会责任。

因此，对于企业而言，第一个社会责任就是要把公司做成功，这是第一项社会责任。当这个公司非常成功的时候，员工会感到非常安全，对工作有安全感，这样的话人才能回报社会。只有获胜的、杰出的公司才能够回报于社会。如果公司没有什么回报社会，什么事情都做不了，而且员工工作没有安全感的话也无法回报。所以把公司办好就是承担了最大的社会责任。

对于企业家而言最大的独善其身，不是种点树，不是捐些钱，不是做些慈善事业，而是有能力让企业持续经营。其次，企业家要做好自己的本职工作。一个企业家把企业搞好了，制度安排好了，不断提供就业的机会，提供税收了，这是最大的社会责任。

8.不要求大，长大是自然的事情

企业如何长大一直是中国企业苦苦追问的问题，很多企业都想得到答案。有些学者和企业家认为，企业应该做大做强，有些人又认为做强更重要，更多的企业追求进入世界500强。但是，我坚持企业长大是自然的事情，它需要时间，需要空间，并不以人的意志为转移。

这样说来似乎有些宿命论，但是这才是企业真正的规律，我们需要理解这个规律并顺应这个规律，之后才能够运用这个规律。

企业真正需要做的事情不是求大，也不是求强，而是求符合规律。企业应该了解市场规律，懂得价值规律。当经济发展迅猛的时候，有一点企业要意识到，就是企业不是天才，经营数额不可能涨到天上去。所以当你经济增长迅速的时候，时刻都要准备好低谷的到来，当你享受、利用这样的成长发展的同时，一定要记住，总是要出现问题的，所以要时刻做好准备。

所以，很多时候我们必须告诉经理人在高增长的时候，不要总觉得这是他们的功劳，不是他们的工作造成了高增长，是市场高增长带来企业增长。而在这个时候要对经理人进行管理，要做好准备，准备经济衰落的时候带来的问题。

在时间坐标中做正确的事情，在空间坐标中做正确的事情，成长就是自然而然的了。

9.经理人要始终如一交付企业价值

多数的企业都认为必须有一个很强有力的领导者，他有能力做出选择，也很乐意进行权衡取舍。我也发现，在优良战略和强势领导者之间，存在着惊人的相关关系。

这似乎可以理解为，强有力的领导者容易取得成功。但是这不是我的本意，我认为企业的领导者是强有力还是平和并不是关键，关键是这个领导者能够清晰企业的战略，能够传播这个战略意图和企业价值，使得企业上下一致理解并落实到实际的运营中。

在任何企业中，每天都会有成千上万的想法蜂拥而至，如员工建议、客户要求以及供应商的推销等。而所有这些输入的信息，99%都和企业战略不协调。领导者应该知道，就战略本身而言，坚持一个清晰而持续不变的方向，能激发出员工的紧迫感和发展意识。

企业领导者应该做的就是获悉每日发生在企业中的数以千计的事情中的每一件，而且，还要确保这些事情都被整合到了同一个基本经营方向之下。

最好的经理人会走近普通职员，走近供应商，走近客户，并且一再重复：这就是我们所主张的东西，始终如一地交付企业的价值。

10.企业家的自我封顶

中国企业发展到今天这个阶段，会遇到一个更为艰巨的考验，这就是创业的企业家如何面对变化和发展对自己提出的新要求。

事实上，企业家的高度决定企业的高度，企业家的胸怀决定企业的胸怀，企业家的境界决定企业的境界。正因为如此，今天对于企业家的要求与初创时期对于企业家的要求完全不一样。初创时期，企业依赖于企业家的冒险精神、经营能力、亲力亲为和关注细节以及示范作用。但是到了发展阶段，对于企业家来说，以往的优点都不重要，重要的是企业家本人如何超越自己。

企业家是否能够让经理人、员工分享企业成长的价值；是否能够谦虚和提供服务；是否能够关注行业的成长并带动行业；是否能够承担社会责任；是否能够倾听、学习和分享；是否能够放弃个人影响改为团队影响，决定了这个企业是否能够持续成长。做不到这些的企业家，我们称之为企业家封顶，这样的企业也到了封顶的时间。

也许这10个问题不能够囊括中国企业10年来的所有问题，但是这些问题是未来10年中国企业真的需要认真面对的问题。接受挑战，迎接未来，我希望中国企业能够有备而战。写完这个小节，刚好奥运会也过半时间了，看到中国夺得的23面金牌，知道希腊神话是给有准备而执着的人，企业的道理也是一样。