我们自觉自愿的行为，即便时间很短、断断续续，也意义重大，振聋发聩，影响到我们高贵或卑微的命运。

——威廉•詹姆斯（William James）

范围

我想完成什么？

关注层面再上升一级，就到了目标层面，这是目标层面的基本问题。它指你在今后一两年内必须完成的事，你迫切希望取得的成绩。任何事项，只要可能需花费一年以上的时间才能完成，都应该归入这一类。之所以以一年为单位，原因很简单，你应该一年做一次总结，回顾自己取得的进步。如果你必须每周回顾一次才放心，那是我所说的“项目”，应该列在项目清单上。如果你由衷地认为，自己只需每个月、每个季度评估一次，那么，你也许想把它归入“3万英尺”的层面，它也就是我们常说的“目标”。

和项目一样，目标也是在完成后可以勾掉的结果。重新设立组织结构、出版一本书、还清债务、送儿子上大学、开发新的产品线、参加马拉松比赛，这些都是你可以包括在“目标”清单上的追求和期望。

典型格式

上升到3万英尺的视角，结构就不那么复杂了，虽然它的具体内容也许很难划定，格式却变得简单一些。因为你梦寐以求的长远理想，往往可以用一张清单、一个轮廓甚至一个计划来覆盖。你停下来想一想自己到今年年底或明年的目标，也许只有十几条愿望。当然，如果你在负责一家大中型企业的战略和经营规划，那么，你也许必须制定较为复杂的规划文件，每个环节又分成数不清的结果和次要环节。不过，大多数情况下，一张清单或一份文件足矣。

典型范例就是企业一年一度的目标设定和规划会议，由董事、高管、合伙人等参加，往往在企业外部召开，以免受到工作环境的干扰。

如何、何时执行

至少每年思考一次年度或者长远目标是非常有意义的。很多企业召开年度计划和预算会议已经成了惯例，它可以在一个新财政年的开端举行，如果财政年与日历年不完全重合的话。每月或每个季度都总结年度计划的做法也很常见，为了在必要时纠正方向，调整定位。

除非你在日常生活中或者从事某项具体事务（比如竞技体育）时，已经养成了高度自觉的制定目标的习惯，3万英尺高度的思考往往需要督促，如果你觉得有必要让焦点更集中。新周期（比如新的一年）的开端是个很好的契机，你可以暂时中断正常事务，后退一步，进行一番“3万英尺”的斟酌。

我和妻子每年年底都要做一下这个练习。首先，我们用大约半个小时时间，罗列出一年内完成的工作和做过的有意义的事情。我们完成的大事、去过的新地方、经历的大事件，我们把它们挨个回想起来，列在一大张清单上。几年以前，我们就发现，这么做让我们觉得很有成就感，很振奋人心。然后，我们再用半个小时时间扪心自问，到明年年底，我们希望在清单上写些什么，于是再列一张清单确定下一年的目标。

显然，制定目标对企业也有好处，它可以明确资源的配置。任何企业的存在都要靠它建立和维持与社会的互动关系，所以它必须保持一定能量，并把能量指向正确的方向。它必须生产产品。要在一定时间内完成一定的产量，就必须对资源和结构有所要求。如果它没有目标，不准备实现或者保持什么，如果它四面出击，没有重点，那么，它很难正常经营，证明其存在的合理性。

对于个人，目标可以增强一个人内心的方向感；对于企业，目标有助于保持它与社会的良性互动。即便你一心一意只想达成一个目标，想好什么时候做到哪一步，对确立实用的决策标准也是有益的。如果你计划让公司的销售量翻番，即便你不确定1年内能否做到，它也会影响你制订的计划和对来年的展望；而如果你的计划是5年内让销售量翻番，你的计划应另当别论。

所以，把目光聚焦在3万英尺的高度，应该养成习惯长期进行效果才最好。它可以保证，只要你自觉精力不济或者力量太分散时，能回归原来的畅通道路。比如，你知道自己该理一理个人财务，那么，制定一个希望在12个月内达成的目标，你就会有动力着手解决这个问题（用捕捉、明确意义、组织整理和回顾的步骤）。这是摆正视角有助于掌控全局的典型例子。

放宽比赛视野

众所周知，效率高的个人和企业有个常见特点，即有一整套明确的书面计划。高业绩的关键是重点突出，书面目标当然也是重点突出的。

就我个人的经验而言，两种常见情况下要每隔一两年做一番评估：（1）原先的目标早已完成，新目标尚未确立；（2）雄韬伟略与现实严重脱节。前一种情况，你实现了既定的目标，还没有确立更具挑战性和诱惑力的新目标，就好比你驾驶摩托艇在水面上打转，螺旋桨还在转，却无人掌舵。就好比你此前的成功已把摩托艇发动起来，它仍有动能，只是苦于缺乏方向。你觉得自己还有余力，却不知道该干些什么；就好比你盛装打扮，却无处可去。

后一种情况是你规划了宏伟的蓝图，却没有付诸实施的基础，也缺少实现蓝图的战略。你想当一名成功的小说家，那么，为了实现这个目标，明年你应做到哪一步？你想赚钱，赚到腰缠万贯，退休后过另一种生活，那么，你最好制订一个什么计划在今后24个月内完成？你想让企业的赢利达到某个水平，在5年内保持吸引客户，那么，你短期内要制定什么可行的目标？

目标的悖理之处在于，它如此可贵，人们却常怀抵触心理。这是为什么？明确完成任务需克服的困难很简单，但只要下定决心执着于长远目标，就必须甘愿放弃熟悉的日常生活，冒险跨入未知的领域。我的目标实现不了怎么办？我的目标根本不对路怎么办？我要做出什么样的牺牲？你能否长期执着于美好的愿景，要看你对自己有没有信心，是不是相信自己能梦想成真，有没有足够的底气和毅力去完成这项任务。

有些时候，执着于高远的目标不是明智之举，它容易削弱而不是加强你的掌控感。你准备大动干戈、另起炉灶的时候，潜意识会告诉你，前途凶多吉少。如果你觉得掌控目前的局面已经有点儿力不从心，那么，瞄准更高目标也许难上加难。我自己的公司经历过几个发展时期。曾几何时，我们的目标仅仅是建立高级管理层和可行的管理结构，它们本身是基础的基础，必须各就各位，然后才能调高目标。如果你和你的企业温饱难继，现金流频频出现问题，意外接二连三，那么，你必须将全部精力投入完成短期目标的工作，直到压力减缓。

我发现和提出的GTD模型的基础其实很简单：人们不把琐事处理好，就不能放眼大局。有些时候，琐事让人忙得不可开交，制定目标就成了人为造成的沉重负担。

也许你当前的状况很好，无须确立目标或调整方向。不少成功人士推心置腹地说，自己从未刻意定过目标和计划，只是机会来了，就去做而已。他们说是这么说，我相信，他们其实牢牢地抱定成功的愿望和梦想，所以才能看到机会，及时行动起来抓住机会。当然，坚定的方向感和目标感不一定是苦苦思索的结果。

什么时候该确立目标，集中精力做一件事，什么时候应该接受现状，把它处理好，以期站稳脚跟以后再调整方向，承担更大责任，这问题实在不好回答。只有到了那一刻，你才知道答案。找到答案的关键，就在我提出的GTD模型的一条核心理念，即关注引起你注意的事情。

愿景

未来不是我们找到的，而是我们创造的。路不是原来就有的，是走出来的。创造未来、开辟道路的行动既改变了行动者，也改变了最后的终点。

——约翰•沙尔（John Schaar）

范围

4万英尺层面的基本问题是：长远的成功是什么样，它看起来、听上去和感觉如何？愿景是把目光放在横跨多个时间段、具有长期和短期影响的问题。对个人而言，愿景包括他的生活方式、事业目标和方向。对企业而言，愿景包括公司的性质、它的立业之本以及未来的发展图景。

这个问题还有一种简单的提法：你的长远目标（超过2年）是什么？更积极的问法是：如果你今后几年小有成就，你希望或者想象自己在干什么，是什么形象？

当然，“长远”是个相对的概念。14岁的孩子和退休老人对未来的展望截然不同，航空公司和刚创立的软件公司或瓜果蔬菜店的长远战略也大相径庭。你或者你的企业变革的周期和速度跟你的愿景大有关系。如果你考虑的是探索外太空、规划一座城市，就必须具有几十年的前瞻性。如果你考虑的是建立一个共享软件查询系统，那么，想要它若干年以后还具有适用性都有点儿牵强。

典型格式

如同“3万英尺”，适合陈述愿景的环境往往是管理层、管理团队、董事会和合伙人等召开外出会议。3万英尺和4万英尺的区别在于关注点和自由度的不同，它超越了操作规划层面，是对未来可能性的各抒己见的发散思维。通常可以请外界的顾问和协调员参与进来，鼓励与会者打开思路，跳出传统思维的桎梏，提出新的方向和结构。

我在讲授“4万英尺”层次的培训课上，多次发现让大家无拘无束地自由讨论，效果比规定刻板的讨论模式要好。不同的场景、学员与环境的不同组合等都会影响到他们对未来的畅想，影响到课上提出来的想法。

有时，直接提出的一个问题：“那么，从今天起再过5年，你希望自己在干什么？”就足以激起一连串的创意思考，目标也变得明确。随便指定一个未来的时间点，往往足以让大家打破日常生活的禁锢，开始发散思维。

有些时候最好只问一句：“对你（你的企业）而言，你最大的、最美好的期望是什么？”未来图景宛若出现在眼前时，就只看花多长时间让它梦想成真了。

不过，我们在前一章提到过，这种情景幻想对个人或者群体常常会构成威胁。原因很多，其中就包括个人或者群体在当前环境下与美好前景的反差。在机构初创、企业经历重大变革、危急关头（必须讨论方向、重点和动力）时，愿景往往成为心不甘、情不愿的强加内容。这些时刻都必须给自己打气，用辉煌的胜利来鼓励自己，哪怕胜利只在想象中。在一切正常、顺风顺水的时候，更容易开展积极的构想，效果也更好，虽然这时候展望未来也许会被视为多此一举：“东西还没坏，干吗要急着修理？！”

不管哪种情况，用创造性的思考方法和模型打破僵局，让人们从熟悉的模式中走出来，在不知道怎么做的前提下先明确成功是什么，都是大有好处的。顾问用各种办法帮助人们打开思路，“人生规划师”的职业也应运而生，专门帮助人们构想未来的工作和生活，并寻找实现目标的方法。

“如果”和“假设”的情境是常用的练习。让团队写一篇重要的文章，发表在著名的全国或国际性刊物上，宣扬小组或公司即将取得的业绩（好像已经胜券在握），这办法能产生许多有趣的结果。虽然这项任务听上去很像虚张声势，招摇撞骗，我却屡屡目睹它产生了一连串雷厉风行的决断，指明了方向，取得了立竿见影的效果。

对于个人，写出自己理想的未来展望可以起到相同的作用，产生同样积极的影响。多年来我亲眼见证了数不清的例子：我认识的很多人（以及我本人）只是简单地列出了几件希望发生在自己身上的美好事情，比如美满的婚姻、舒适的生活环境、事业发展、身体健康和多多赚钱等，不知不觉中，它们真的变成了现实。

如果想把这种未来导向的思维开展得更深入，可以描述一番未来场景，就像写一篇小故事，讲述理想怎么一步步实现。如果你擅长视觉思维，可以画一张“藏宝图”，也能起到相同的作用。绘画、表意图像、剪纸、拼贴和剪报，都有助于打开思想的禁锢，激发创造力，给自己注入强劲的动力。

下面这幅图是我于1990年11月随手画的一幅图的节选。当时我就觉得，坐下来好好想一想自己理想的生活方式是什么样子，也许有点用。于是我浮想联翩，把想到的都画下来了。20年过去了，图上的各项要素基本上达到了我的预期，即便细节有出入，本质却基本吻合。我画图时完全是瞎想的。是的，现在我压根儿想不起来，自己当年怎么会产生这些念头。可是它却牢牢地在我心里生了根，成为我从事一切活动的背景，让我睁大眼睛留心不期而至的机会，并且敏锐地做出反应。而且我心里也有了坚定的信念：美好的未来就在前面！在它的鼓励下，我才敢冒建设性的风险。没有这张图，我是不会这么冒险的。（这张图有些地方模糊不清，不是为了营造朦胧的画面效果，而是不小心将水洒在了上面！）

如何、何时执行

和另外几个高水平“关注层面”一样，“4万英尺”可以时不时地回访，让梦想保持活力；也可以只要情况需要，随时查看和思考自己4万英尺的构想。

很多企业把长远愿景作为一年一度的场外规划会议的固定议题，还有的每2~3年讨论一次。随着时间的推移，重点渐渐突现出来，鉴于积累的信息、变化的情况和当事人的逐渐成熟和阅历增加，也许必须有所改动或者重新调整。还有些时候，企业面临机遇或者挑战，必须在长远愿景中把新情况考虑进去，对未来的畅想也要重新思考。

以我本人为例，我和妻子达成共识：我们希望公司继续向前发展，以满足全世界对GTD方法的迫切需求，让它派上更大的用场，那么，我们必须考虑清楚企业发展壮大以后的具体前景。我们要吸纳新成员，扩大董事会，那么，我们必须进一步明确公司的业务范围和规模。

显然，人生或者企业发展的重大转折事件可以成为契机，促使你重新思考理想的未来。孩子们长大成人后自立门户、离婚或再婚、继承遗产、意外的工作机会、突发疾病或残疾、死亡，这些都是重新展望未来的契机。如果你的妻子得了癌症，一天晚上她又回家告诉你，她遇到一次梦寐以求的工作机会，不过上班地点是在东半球的某个国家，你们一去就得至少待上两年，那么，你们晚饭桌上的讨论恐怕不会低于“4万英尺”的高度！

社会变革显然也起着举足轻重的作用：政治、军事、商业、环境和经济状况的剧变势必会迫使许多人、许多群体把关注的焦点从日常生活转向思考重大的问题。公司实施志愿退休政策以削减人手，对可能接受退休条件的人士而言就是机遇和挑战，现在，他们必须重新全盘思考，想一想自己今后的人生怎么度过。美国“9•11”恐怖袭击事件发生时，我恰好在华尔街上班。我可以肯定地告诉你，大变故可以深刻地改变一个人看待问题的视角。至少在随后一年，我目睹身边许多人开始自觉地站在“4万英尺”（甚至更高）的视角看问题。切身体会到生命的短暂和脆弱以后，看问题的视角必然会提升。

生活和工作路线图中4万英尺的部分也许只在非常情况下才有必要进行全面反省，但也可以是任何时候，不光是上文提到的转折期，还有短期目标出现问题的时候。规划不久的将来要实现哪些目标的唯一办法是瞭望远景。有些时候，再次鼓起勇气向前冲的唯一办法，就是重新激活理想。

现在就是未来

目标和愿景的真正奥秘不在于它们描绘的未来，而在于它们对现状的改变。我从没见过未来是什么样，我总是牢牢地站在现在。但是，对未来的设想肯定在一定程度上影响着我当前看待问题的视角和对舒适区的考虑。

长远愿景的真正威力在于，你心里有了理想的图景，就会想象自己正在做一件大事，而不是一名无名小卒。我请你设想一下，5年以后你成就斐然，比方说，你实现了富裕、自由和舒适，有了美满的家庭和信手拈来的机会，那么，你会度过一个怎样的星期天下午啊！可是，如果我让你把时间缩短到两周以后，你的兴头也许就不那么足了。

人们越来越认识到，一个人脑海中对自己未来的构想，会影响他的神经模式和自我认识，进而支配他观察事物的态度，主宰他对变化的适应性。这里有一点很有趣：人的大脑只喜欢保留他的一部分自我认识，即他认为自己实至名归或者将来能做到的部分。这就解释了人们为什么对目标设定和愿景有抵触心理。我发现，人们给自己确立的目标或者理想的自我形象必须至少具有51％的可信度，才能牢牢扎根。如果目标太低，就不足以构成挑战并带来显著的变化，不足以挑起让人跃跃欲试的欲望；但是如果目标高不可攀，人们就会下意识地轻视它，暗示它实现不了。

理想确定以后，再把它逆向回溯，由短期目标转化成可执行的项目，再由项目转化成下一步行动，一路走来，就可以实现惊人的效率提高。GTD方法基本思路的戏剧性表达就是：结果是什么？下一步怎么做？当“解决全球饥饿问题”这样高瞻远瞩的目标转化成具体的下一步行动，比如“给约翰打电话，商量厨房提案”和“上网搜索粮食分配问题的研讨会情况”时，是相当令人振奋的。你会摩拳擦掌，马上行动起来。

说到这里，我的经验是，只要确立了愿景和长远目标，经常想着它们，它们就能产生结果。我自己的许多成绩，起因就是幻想或者偶然想到的主意。我一直放不下，把它列在“将来/也许”清单上，写在理想描绘的场景中，画在藏宝图里，一再强化自己的意识。即便我没有具体指明要执行的项目和下一步行动，它在我心里也走完了从量变到质变的过程，终于让我觉得不执行它就难受，进而努力去实现它。

所以，除了要在“4万英尺”的愿景与具体操作之间建立适当的联系，你还必须有一个实实在在的愿景，这样，即便你没有主动实施它，它也会渐渐积累到足够的势能，于是你为了把它从脑子里排除出去，也会全力以赴地去完成。

向前看是人性使然，必要时站在适当的视角，自觉地把这种本能放在大背景下，更是让生活和事业双丰收的一把重要钥匙。