管理的主体是管理者与被管理者所构成的一组关系，其本质是沟通与协调，通俗地讲，占用管理者时间最多的工作实际上是说话和听别人说话。说什么？向上级汇报，与同级沟通，对下属进行指导。听什么？听取来自不同层面的指示、解释和汇报等。绩效管理作为一种管理活动，同样应该表现为持续不断的沟通与协调。

绩效沟通

绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系主要表现为在绩效管理各阶段持续不断的沟通。。

绩效沟通

（1）在计划阶段，双方沟通的内容主要围绕目标的设定展开，表现为员工与主管就目标以及支撑目标实现的资源假设进行反复讨论并达成一致的过程。

（2）在辅导阶段，员工向主管沟通的内容更多的是求助，就绩效完成过程中遇到的问题和事先无法预见的状况向主管寻求支持、指导或资源上的帮助，主管更多的是反馈一种指导，通过技能的指导或者资源的协调帮助员工解决遇到的问题。

（3）在检查阶段，主管就员工在绩效完成过程中出现的问题进行反馈纠偏，员工更多的是反馈解释说明，双方通过沟通来共同解决偏差。

（4）对员工经过一个阶段努力工作的成果进行客观评价本身就是赋予员工的一种报酬，所以我们把这个阶段称为报酬阶段。在这一阶段，主管主要反馈对员工绩效完成情况的评价与认可，员工反馈对自身绩效的认识，双方共同制定改进计划。

绩效沟通是绩效管理区别于绩效考核的关键所在。

绩效反馈面谈

绩效管理的核心目的是不断提升组织和员工的绩效水平，这一目的能否实现，沟通起到决定性的作用，尤其是评价阶段的绩效面谈和反馈。主管对员工的绩效情况进行评价以后，必须与员工进行面谈沟通，通过面谈使员工清楚组织和主管对其工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进，并共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点。

在面谈沟通中，主管应该对员工进行正面和负面的反馈。正面的反馈就是对员工的优秀绩效行为及时认可，态度应该真诚。负面反馈的目的是期望员工能够改进不良的行为，为了达到这一目的要尽量避免对员工的行为进行定性，以免员工出现抵抗的情绪。首先应该具体地描述员工的行为，对事不对人，进行描述而不是判断，客观准确地描述这种行为所带来的后果并征求员工的看法，同时探讨下一步的做法。

如果我们假设将员工的绩效结果相对公正科学地评价出来对于绩效管理最终目的的实现起到50%的作用，那么还有50%的因素是来自有效的反馈沟通，也就是我们平常说的绩效反馈面谈。

假如当绩效结果出来以后，我们这么和员工谈：“××，因为上级要求必须有一个人被评为绩效不合格，这次我们就定为你，下次一定不会了。”那么可以设想，我们所期望的改进都是不可能实现的。

所以，如何和员工进行有效的绩效反馈面谈是非常重要的。反馈是双向的，主管一定要注意留出充分的时间让员工发表意见。绩效反馈阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的一个时期。

员工辛辛苦苦工作了一个周期后，他其实是非常想知道组织或主管对自己的工作付出究竟是怎么评价的。同时，员工也非常清楚，对自己绩效完成情况的评价一定会和薪酬待遇相结合，所以员工会表现出比较紧张的状态。

对于主管来说，平常在工作过程中可能有意识地淡化管理者的角色，但是在绩效沟通阶段则必须以领导的身份，就员工的绩效完成情况进行客观评价并反馈给员工，很多管理者无法承受这个压力，也会比较紧张。

当双方都比较紧张时，主管则要更加主动地去化解这种紧张的状态，尽可能营造一个和谐的沟通氛围。同时尽量避免：沟通时肯定员工成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够；单向沟通多，员工正式表达意见机会少，不对员工的感受负责；沟通时说服员工接受考核多，真正解决员工绩效完整过程中遇到的问题少。

另外，在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。

从绩效面谈的流程上来说，一般可以将绩效面谈过程分为三个阶段。

1.绩效面谈准备阶段

在这一阶段，双方都要在面谈前做好充分的准备。除了依据收集的相关资料，主管根据预定目标对员工进行客观的评价，员工做好自我评估工作外，主管还需要事先选择最佳的面谈沟通时间、场所，计划开场、谈话以及结束的方式等。不同业绩表现、不同性格特点的员工在进行绩效面谈时可能会表现出不同的关注点，所以如何调动不同的人，使得他们都愿意持续地进行绩效改进，而不会产生抵触情绪，面谈前的心理准备也是非常重要的。

比如说绩效比较优秀的人，可能在面谈前会有一个想法，“虽然我可能还存在一些小的问题，但是在团队中我已经是最优秀的”，这个时候如何肯定员工的业绩表现，并引导员工进行持续改进，事先一定要认真准备。当然，可能有些业绩居中的人会认为自己比上不足，比下有余，那么，同这个群体沟通的方式就一定和前一类优秀业绩的人的沟通方式有所差异，才能达到面谈沟通的目的。所以，绩效面谈前的心理准备也是非常必要的。

2.绩效面谈阶段

在这个阶段需要始终关注三点：面谈形式、面谈目标和面谈要点。就面谈的形式而言，主管要尽可能调动员工的参与，诱导下属讲出对自身业绩的看法，不要采取批评的方式，应该是双方以平等的方式就员工业绩进行讨论。

面谈时要尽量避免没有目的的漫谈，整个面谈应当以达成对员工业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。

面谈要点始终放在工作业绩上。以改进为重点，而不是仅仅关注员工已经做了什么，更要关注在未来员工需要改进什么，怎么带来更好的绩效。

3.确定绩效提出改进计划阶段

在面谈沟通的最后一个阶段，就需要双方确定员工上期的绩效评价结果并提出改进计划，形成新的考核周期的绩效目标。当双方就考核结果达成一致时应当签字确认，同时就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的改进计划。改进计划构成了下期绩效目标的基础，所以应当尽可能提出具体的改进行动，包括做什么、谁来做和何时做等。

我们可以看到，在绩效管理的各个阶段都在强调沟通的重要性，而且沟通成了管理者最主要的工作内容和工作形式，没有沟通就没有绩效管理。

绩效指标设计的核心是什么

绩效指标反映组织经营管理效果

企业经营具有一定目的性，经营管理的产出需要通过一系列指标来衡量。这些指标为企业所有者或者高层管理人员提供企业经营现状，遇到的问题，以及既定战略目标实施情况等信息。

企业建立绩效管理体系，一方面是监测企业的经营状况，另一方面是通过数据和信息的分析和解释过程，形成洞察力和判断，指导决策和行动，积淀为企业的知识资本，这是一个企业组织学习的过程。设定一个指标进行统计和计算，对企业来讲只是获得了一个数据，这些指标数据产生价值需要有人根据指标数据采取各种行动。对数据进行解释是一件困难的事情，这是绩效管理和绩效指标管理中比较困难的问题。

企业组织中，会有方方面面的数据输入，以至于难以对这些数据做出恰当的反应。数据转变为信息，并基于信息做出判断和行动，需要企业具有一致性的经营认知。企业需要考虑绩效指标反映出的数据怎么样才能对自身有意义，并鼓励员工关注与改善这些数据。从数据到信息，信息到知识，知识到智慧的过程，就是绩效管理在不断循环中指导企业不断改善决策和经营管理水平的过程。

一个企业在绩效管理过程中，如果可以不断实现数据—信息—知识—智慧的转换和相互转换过程，则绩效管理将呈现出积极的一面。数据管理需要互动和重复。一个企业如果能将大量数据转变为概念，并不断循环往复，建立企业对事物的认知并且用数据来检验自己的认知，最终就会形成自己的经营管理框架和经营智慧。如此不断循环往复的过程，将使绩效管理发挥出极大的价值。

绩效管理的两类用途

许多企业绩效管理的失败或无法发挥作用，最大的问题不是绩效指标系统本身，而是绩效管理的缺陷造成的恶果。当前，绩效管理主要的用途分为两类：一类是以奖惩为目的设计绩效指标，另一类是以获取经营信息为目的设计绩效指标。当绩效指标作为一种信息的来源，帮助企业提高管理以及完成设定的目标时，绩效指标就显得非常重要了。

1.以奖惩为目的设计绩效指标

当一位员工的奖励和惩罚和绩效指标紧密地联系在一起的时候，尤其是许多企业以罚代管的时候，绩效指标就成了员工应得奖励和避免惩罚的工具。不管绩效指标设计得科学与否，惩罚和奖励才是员工关注的焦点，绩效指标体系无法发挥更大作用就不足为奇了。

改变考评的方式和动机，是改进绩效指标质量的有效方式。但是如果可以从现有指标体系中获益，员工就没理由对可能引起奖励减少的指标表示欢迎。企业领导人的责任就是创建有利于考评改变的环境。忽视绩效管理的社会性因素，会影响绩效管理作用的发挥。

2.以获取经营信息为目的设计绩效指标

企业绩效管理的出发点是企业经营目标。企业经营目标的确定，离不开经营战略。公司战略设计中，商业模式是重要的一项内容。彼得•德鲁克曾提出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式就是“利益相关者的交易结构”，其中一个元素是“利益相关者”，另一个元素是利益相关者“价值”如何交换，第三个元素是利益相关者如何实现共赢的“交易结构”。企业绩效管理就是衡量企业在利益相关者价值体系中价值创造和获取的能力。

当前的企业经营，在创新商业模式的道路上，各家企业都是绞尽脑汁。商业模式带来了企业的根本性转变，绩效管理的导向也随之发生改变。

从绩效棱镜理论出发，站在利益相关者的立场，有效衡量企业的业绩是绩效指标设计的出发点。绩效管理体系如果不能阐明利益相关者的需求，公司对其利益相关者的需求，或者绩效指标体系与满足这两类需求的公司战略、流程和能力不一致，将是绩效管理体系最大的问题。

我们在咨询过程中，常看到许多企业虽然成立多年，但未能基于竞争策略优化自身的经营模式，始终墨守企业成立之初的经营管理方式，面对市场竞争的变化显得处处被动，曾经有效的绩效管理体系处于失效状态犹不自知。

中国近30年的经济高速增长，造就了许多企业和企业家。但在经济上升期走红，在经济波动期消失还是许多企业的宿命。自身优势是什么？如何把自身的优势转化成经济效益？如何预先感知企业内外部的变化？许多企业经营者还在无奈地思索。绩效管理这个工具，在许多企业中未能被正确利用和充分利用。

绩效管理指标的应用

就绩效管理而言，首先应从一个企业的整体来思考企业价值管理问题，从企业经营的价值链来思考企业的绩效管理问题。企业的价值链管理是实施战略人力资源管理的核心。企业价值创造、价值评价和价值分配的管理，为绩效管理提供了基础。在这里，价值管理不仅包括企业内部，还包括企业利益相关者整体。

价值创造是研究企业价值的来源，要解决的是谁创造了企业价值的问题，这解决了绩效管理对象和目标的问题。价值创造出来了，如何来评价各方的贡献，贡献究竟有多大，价值如何分配，这就需要绩效管理工具和方法的支持。

企业经营就像一部机器，输入资源，产出商品。 企业的每个部门都是一个系统的组成部分，每个系统承担着各自的功能。企业组织的整体和每个组成部分之间的输入和输出就构成了企业绩效指标监测点。。

企业经营系统示意图

在知识经济和信息爆炸的时代，企业经营策略往往三五年就需要重新考量。前几年还是如日中天的企业，突然之间可能就销声匿迹了。当诺基亚超越摩托罗拉成为全球手机霸主时，谁能想到短短几年工夫就经历了苹果和三星的轮流称霸。保罗•努内斯和蒂姆•布林就指出，企业必须定期实现业务重塑，从而从当前业务的成熟期跃入新业务的增长阶段。在《业务重塑当趁早》一文中，他们指出，企业在紧盯收入增长S形曲线的同时，也应该盯住三条隐形的S形曲线——竞争曲线、能力曲线和人才曲线，以便及时转变竞争基础、更新自身能力并储备人才，为企业下一个商业模式打下基础。

绩效指标管理在关注收入、利润等指标的同时，也需要根据环境变化对企业绩效的影响做出充分分析、识别并抢占先机。 科学的绩效指标设计在识别局势、认清自我和持续转变过程中发挥着重要作用。