人们不做KM有三个主要原因：他们不想做、他们不知道做什么、他们不知道怎么做。第一种情况可以通过绩效管理来解决，最后一种情况通过培训的方法来解决。要解决第二种情况——“不知道做什么”，你需要用到KM政策。KM政策定义了高层组织对从事KM的人有什么期望。KM政策澄清了如下内容：

KM的重要性；

要采用的KM方法；

KM活动的预期水平；

项目规模足以让经验教训变成组织的强制要求；

社区会员是否得到鼓励/期待；

文档分类和保存的规则；

信息安全的需求应该如何与知识分享平衡。

除了澄清期望，KM政策还成为管理层对KM公开的承诺。

对于KM政策编写，没有“万能”的方法。关注你期待的那些领域，可能有疑问、不确定性或优先级竞争。

KM政策中典型的要素是：

政策的目的和想得到的结果；

政策的范围；

用一两句话简明清晰地说明政策；

政策背后的指导原则；

政策下的角色和责任；

实施政策的指导方针和例子；

关键术语和定义的术语表；

KM政策如何与公司的其他政策联系起来。

小贴士

当你制定KM政策的第一稿时，把它与你的KM拥护者分享，告诉他们，他们将成为向同事解释政策的一线支持，并要求他们集体讨论可能被问到的所有问题。用最常问的问题来完善你的政策草案，这样它就可以聚焦在员工切身关注的问题上。

案例分析

你在网上可以找到的更完整的一个KM政策就是NASA（美国国家航空航天局）的KM政策（NASA,2013）。知识对于NASA使命的成功和保证是非常重要的，他们对KM有一种坚定的承诺，政策包含下列要素：

强硬的第一句——“强制性的责任”，这使得政策的意图非常明确；

政策的所有者为总工程师办公室；

KM目的描述——培育、识别、保留和分享知识，从而不断改进NASA绩效；

NASA全体工作人员“保留、适当分享或保护、利用知识”的责任；

确定要应用的关键KM活动，包括从经验中学习和保留知识；

要求NASA的每个组织理应“实施和改进KM流程”。

让你的KM政策模仿组织中已有的其他内部政策的形式，例如HR政策或IT安全政策。确保你的内部政策适当地互相参考，并确保KM政策与现行政策没有不一致或冲突。

使用政策定义员工期望的最低可接受水平的KM活动，不要把期望定得太高，一项政策应该是人们可以轻松超越，但需要遵守的东西。找到拥有政策的高层拥护者，在上面NASA的案例中，高层拥护者是总工程师。

铺开KM

一旦定义了最后的KM框架，并且角色、流程、技术和治理清晰明确，KM铺开在很大程度上就变成一个通过沟通、培训、指导和开发绩效支持工具与参考材料的过程。

沟通

当你进入铺开阶段时，中描述的沟通计划就会改变。继续发布成功案例，发布速度就像你收集它们时那么快，但你还需要：

宣传新的KM期望与政策；

引进新角色，例如发布对实践社区社长的采访；

解释新流程和技术；

给出应该如何根据政策要求采取行动的范例；

宣传培训活动；

尝试从高级经理那里获得一些文章，传递“组织现在已经致力于KM”的信息。

培训

你需要提供三级培训。

针对组织内知识工作者的一般意识培训，包括介绍KM框架的要素，解释新的KM期望，展示KM可以给知识工作者带来的价值，在培训中加入互动。我们合作过的一个组织设计了一款“知识寻宝”游戏，要求人们利用新工具找到五块关键的知识金块，从而让人亲身体验这些工具，同时展示一些知识内容。

面向担任KM角色的人员的针对性培训，例如，社长、实践所有者、流程促进者和知识工程师，以便向他们传授完成本职工作所需的技能。不同的角色可能需要单独的培训，例如有关社区建设的课程、经验教训吸取的课程，等等。

针对管理人员的意识培训，以解释他们需要为团队设定KM期望及他们在塑造和支持KM文化中的角色。

指导

担当专业KM职能的人需要你的持续支持。你可以让KM团队提供指导和定期检查，还应该要求担当KM职能的人加入KM实践社区。随着社区规模和活动的增加，它应该能够自我支持，同时还允许KM团队监督KM实践的发展。

开发参考资源

每个新的角色都需要一个角色描述，每个新的流程都需要一个流程描述和促进者指南，而每一项新技术都需要一份手册，以便用户能很轻松地理解它。你需要编写这些参考资源并把它们放到维基上，这样就可以不断改进它们，并且还可能为不能参加面对面培训的人开发电子学习内容。

庆祝成功

铺开就是在组织内部开始举行KM定期庆祝活动的时候，这些活动可以采取下列任何形式。

内部KM年会，KM拥护者与KM专家聚在一起交流知识、经验和案例。KM年会可以作为加强KM实践社区的活动，还是一种收集成功案例和开展颁奖活动的好方式。

对于大型组织，年度知识交流会可以展示KM给整个组织带来的好处。对于实践社区、网络、创新和学习小组来说，这是分享他们一年来取得成果的机会，而对业务的知识密集型部分来说，则是展示他们商品和贡献的场合。知识交流会还可以和“知识市场”结合，知识市场鼓励参与者登记知识差距和需求，还有他们准备分享的知识领域。活动期间，“提问者”和“答疑者”通过巧妙地利用公告栏、用户标签，甚至软件应用，就能按主题彼此配对。

有些组织已经实施了年度“失败交流会”，这是受加拿大开发组织无国界工程师（Engineer Without Borders）于2011年第一个发布的“年度失败报告”的启发。会上展示、诊断整年中的重大失败，这些失败对组织来说也是学习机会。会上还会介绍和庆祝关键的知识及跟进行动。虽然这不是所有组织的文化都欢迎的事情，但它发出了一个强烈的信号，表明组织对学习过程的承诺。

每年收集成功案例，如下面的案例分析。

案例分析

美国建筑公司福陆于2001年开始了他们的“知识月活动”，以收集KM成功案例。威尔（Will,2008）对此有以下解释。

除了表彰突出的知识分享行为，这次活动的主要功能之一是收集和分享员工已从使用“知识在线”（福陆KM框架）受益的具体方式的“成功案例”。这些案例的目的是强调从使用“知识在线”获得的好处。例如，一个获奖的案例来自南非工程社区的一位成员，他在试运营一座工厂时发现一台点火加热器的转运线泄漏了，点燃天燃气的成本是每天大约12万美元，因此，越早获得解决方案越好。本地没有可利用的专业知识，他就给社区发了一个讨论主题，紧急响应时间定为3天。两天内，他就收到了来自休斯敦、哈勒姆和新德里的答复，他们提供了修改计划所需的答案。

在活动期间分享这样的故事，庆祝成功并传播这样的信息：KM既重要又有价值。