中国人不能管，中国人喜欢自动，那有没有一套管理方法适合中国人的这种需求呢？目标管理就是最好的方法。

早在1954年，美国的管理大师彼得•德鲁克就提出了目标管理，但是当时能够接受的人并不多。几年后，美国的另一位管理大师道格拉斯•麦格雷戈提出企业的人性面理论，把人性和目标管理融合起来，注入了新的气息。我想，有了人性面以后，目标管理就会越来越符合中国人的个性。

我们的企业管理严格说起来是分两大派的：一派以工作为中心，动不动就问你的工作做好没有，把人不当一回事；另外一派以人为中心，比较注重人的尊严，重视人的存在。换句话说，一个偏重于好好做事，另一个偏重于好好做人。很多人陷入这种二选一的陷阱，或者认为如果以工作为中心，就没有办法顾虑到人际关系，因此就笑那些只重视人际关系的人，工作一塌糊涂；或者认为既然重视人，难免会比较柔和，就会因为和谐而把时间耽误了，因此业绩恐怕就没有工作导向那么有效。

现在我们先来把这两种观点的缺失作一个比较。

以工作为中心的管理方法，有两个很明显的缺陷：其一是很容易走向官僚化；其二是很容易使员工失去工作意愿。

工作越系统化，就越造成专业化，而工作步骤、手续、流程等如果加以严格的规定，员工只会遵照规定去做事，组织就会越来越僵化，越来越官僚化。这样就把手段完全变成目的，原本是使大家很乐意工作，变成了为了工作而工作，失去了乐趣。如果我们只是要求员工工作，而不重视其尊严，我们虽然也可以实施目标管理，设定目标，让员工照这样的目标去拼命，员工也能实现目标。但是，所有的员工都认为这是你的目标，不是他们的目标。他们遵照你规定的手续、规定的步骤去做，至于最后有没有实现目标，对他们来说无所谓。

过分地重视规定、步骤、程序，而使员工失去了乐趣，员工根本没有办法达成自己的意愿，越做就越不起劲儿。我想很多人的目标管理就是用这种方式来推行的，结果没有任何成效，变成形式化的目标管理。

另一种人很重视人际关系，他会听下属的诉苦，会帮助他们解决困难，但是对业绩的提升没有什么用处。

所以，过分强调人性管理，处处都摆出和事老的样子，什么事情都让大家决定，这种气氛当然很和乐，可是业绩会下降。这种方式也很难推行目标管理。

可见，以人为中心，以工作为中心，都很难达成真正的目标管理。很多人口口声声说自己在实施目标管理，最后却没有收到效果，原因就在于此。

我们必须让员工能够在工作当中找到乐趣，能够专心工作，从工作的完成中得到满足感和成就感，这样才能够真正做到所谓的目标管理。所以我们要兼顾做人、做事两方面。只会做人，到最后就会降低绩效，目标也完不成；只会做事，最后很多人变得僵化，丧失了工作意愿，要完成任务恐怕也很难。

如何兼顾呢？用中国人能够接受的话就是，我们先要把人做好，然后再把事做好。这样的话，就可以实现我们的目标管理。在企业管理中，不妨把做好人当成做好事的基础，好好做人的目的是为了好好做事。我们之所以创造和谐的气氛，不是让大家在这里混日子，而是让大家在和谐的气氛中把工作切实做好，实现目标。

但是，我们要具备两个条件：其一是真正想实施，而不是搞形式主义。其二，员工要达成共识，而不是只有各级主管有热情。如果一家企业，只有上级主管非常热情地搞目标管理，是没有效果的，最后会只有目标，没有绩效。一定要想办法让员工有共识，要掺入中国人的民族性，这样目标管理才会真正收到效果。

我们建议，每一家企业要按照实际的需要，按照适合自己的方式来推行目标管理。在西方，目标管理是强调能力本位的，我们稍微换两个字，把能力换成本事。中国人佩服有本事的人，却不见得佩服有能力的人。很多企业重视能力，这非常好，但是能力这种东西很难说清楚。你不让下属做事，当然看不出他的能力。你既不给他机会，又骂他没有能力，他就不服。但如果说这个人很有本事，大家就比较容易接受。

我们还建议，目标管理尽量由下而上推行。由下而上符合我们的民族性，我们让中层干部来承上启下，目标管理一定会成功。

目标管理说白了就是让员工自动自发的管理形式，而不是处处要监督、处处要指挥。目标管理要用诱导式的方法，既然要诱导，就不能过分地去管他。企业里如果一切都很顺利，什么事情都按照预定的计划去做，管理起来就很轻松。可是，不如意者常八九，在企业管理方面也是如此。员工会经常出一些小差错，如果我们不能够及时加以控制，最后累积起来就是大差错，想要补救也来不及。

因此，目标管理就是要善用无形的控制，把这些不如意的现象变成随心所欲的行为，这才叫无为无不为。要做到目标管理，首先，我们要打破“三不”主义，即不迟到，不早退，也不工作。你叫他8点半上班，他一定准时打卡，你叫他下午5点半下班，他也遵守。但是在这一天中，他都是用混日子的态度，不积极，不认真，当一天和尚撞一天钟，整个企业的效率都下降了。

其次，让员工真正地自动自发。但是，如果天天在那里盯着员工，就要增加很多监督成本。你派一个人去盯着，这个人也要领薪水，也要增加我们的管理成本。所以，唯一的办法就是想办法让员工真正自动自发起来。但是要注意：中国人很喜欢自动自发；中国人不敢自动自发。

为什么？主要是因为怕犯错。员工一犯错，你就要骂他，正所谓多做多错，不做不错。因此他会观望，有人做了，看清好坏再决定是否跟进。看起来好像很被动，实际上他并不喜欢被动，只是他不了解后果如何，所以他就不敢主动。

最后，企业要公开地鼓励大家自动自发：只要自动自发，能够符合企业的要求，企业绝对不会怪你；如果是无意的过失，我们也不会处罚你。只要作出这样的承诺，我想员工就比较放心，敢于自动自发。但是实际上刚开始的时候，也不是光说几句话就能够达到目的的，还需要各级主管动脑筋，去设计，让下属能够自动自发。

真正的目标管理，要让员工能够在工作当中找到乐趣，这样他们就能专心工作，从任务的完成中得到满足。如果只是为了赶业绩，员工很快就会疲劳，最后不是离开，就是业绩下降。

既要做出工作绩效，又要让员工有成就感，中国人在这方面是最有办法的。凡是有中国人在的地方，工作的气氛一定很轻松，一定很热闹。你要一个中国人全神贯注地坐在那里，跟机器人一样，他很难坚持，所以得制造一点热闹的气氛，制造一种轻松的感觉。

有些企业认为，员工只要努力完成目标就行，其他的事情都不重要。这就陷入以事为中心的目标管理，这种工作绩效至上的管理方法，会使得员工感觉到，老板一心一意只想赚钱，并不把员工当人。因此，心里头就会有抗拒。

我们也重视事，但我们可以用以人为中心来包装，让员工感到，在这里工作，自己愉快不愉快是公司非常关心的。我们让员工在自己的工作范围里，设定自己的目标，并对怎样实现目标作规划，之后再让他自己来评估、检讨。这样的话，就会激发起员工的责任感。

管理中国人少去谈什么权利义务，多谈责任才比较合适。如果说“这是我的义务”，那就会觉得自己很委屈；如果说“这是我的权利”，又会让人觉得自己太霸道；如果说“那是你的责任，这是我的责任，我们来配合一下”，这种话听起来就比较能够接受。

以事为中心，外面用以人为中心来包装，就会使得很多人感到，企业虽然很重视业绩，但是更加尊重和关心员工。以事为中心，最后就变成系统化、专业化、严格化，就使员工因为害怕犯错，特别重视自己怎样遵守规定。我们原来订立这些规定，是想让人们从事工作时能够轻松地实现目标，但是实施以后，我们就忘记了原来的目标，反而说“这是规定，我们最要紧的是不能违反规定”，这使得员工有很大的负担，只想把自己的工作做到符合规定，所以自然就会产生本位主义，本位主义越浓厚，团队合作的意愿就越低。长此以往，就会导致你骂我，我骂你的情况，甚至说“你上一次让我做得不好，我这次弄个小鞋让你穿，叫你也尝尝苦头”。这样的话，目标管理就变成严重的内斗。

员工如果只知道尊重步骤，只知道遵守规定，那么他们就没有进取心。他们怕犯错，怕被责备，把工作维持在最低的限度，这是我们感到最头痛的事情，那我们还会用目标管理让他们继续这样下去吗？我想答案是否定的。

我们如果把工作场所弄得充满人情味，使大家嘻嘻哈哈的，充满了欢乐的气氛，这样又能够提高工作绩效，何乐而不为呢？

我们常说“事在人为”，人都做不好，怎么能够把事情做好呢？事在人为，就表示一切的事情都是由人来做的，人就应该是中心。管理最怕大家闹纠纷，搞对立，这样一来，我们就变成“多一事不如少一事”。