“赢并不是抢在别人前面，而是抢在自己前面。”

——罗杰•斯陶巴（Roger Staubach）

你不可能寄希望于带领团队到达一个你自己都到不了的地方。如果你自己都不是一个赢得漂亮的管理者，那么希望就更渺茫了。幸运的是，只要首先亲自承担责任，通过一个简单的问题为自己创造机会，即使面对逆境也要寻找信心，并且学会如何在负面的工作环境下蓬勃发展，你就能鼓舞和激励自己。

我们希望当你在翻阅《深度管理》的过程中已经找到了令你茅塞顿开的智慧。虽然你已经收入囊中的这些工具、提示和策略具有改变你的工作和生活的力量，但要小心一个隐蔽的陷阱，它可能阻碍你获得这些好处。这个陷阱的魅惑力很强，许多怀着雄心壮志的管理者都被它的塞壬之歌给蛊惑了。

两位笔者之所以知道这一点，就是因为我们都曾受困于它强大的魔爪。

这一陷阱的棘手之处就在于它看起来很美，但却百分之一百能阻碍你成为更好的管理者。我们称之为恶性威胁传教士综合征。yipindushu.com

这种病症是这样的：你读了一本书，发现里面的信息非常有价值，接着，就在你要利用这些信息提高自我时，脑中就冒出了这么一个想法，“某某最需要这个了。”传教士综合征可以有多种的不同形式：

1.“我老板需要立刻读一读这本书。”

2.“要是我的经理现在在这儿就好了。”

3.“我的同事需要这份清单。”

4.“我需要把这些内容分享给我的团队。”

当我们偶遇某种有意义的事物时，立刻就想把它用在别人的身上，这种倾向就是传教士综合征。如果你是一名致力于员工成长的管理人员，那么这种倾向或许看起来非常无私。毕竟你是在为他们的利益着想，并帮助他们的职业发展，不是么？如果管理人员的表现不尽如人意，那么你很可能会希望这些领导者能践行你刚刚发现的某种好方法。不管是通过哪种方式，这种极具诱惑力的陷阱会让你脱离最重要的一项任务：将你的所学应用到自己的身上。

在将此书推荐给生活中遇到的每一个人之前，你得花点时间问问自己：

1.我已经在自己的管理实践中掌握了这些信息吗？

2.我想要分享的对象能将我视为榜样吗？

3.我是否努力地学习这些信息并将其应用到自己的生活中？

如果任何一个问题的答案是“不”，那么你就得先从自己做起。下定决心掌握你偶然发现的这些原理、方法和提示。首先将它们应用到自己的生活中，然后再邀请其他人与你同行。不要一开始就说，“我的老板是个混蛋，她真的有必要看看这个”，而是说，“这能帮助我成为我希望老板成为的那种领袖吗？”在独善己身之后，你就可以尽量多买几本书把邮箱塞爆了。

改变人生和领导力的4个字

几个月前，卡琳收到了博客读者杰森（Jason）的一封电子邮件：

能否请您给一位一败涂地的管理人员一点免费的建议呢？我现在在某种领导职位上已经工作了10年了。两年前我接下了公司里号称“挑战性最强的团队”的经理的工作。虽然有那么点不信邪，但我还是准备好要接受挑战的。

在几个月前，主管在和我讨论的时候说我需要赢得团队的控制权，说我并没有让他们肃然起敬。我之前监管过两支团队，从来没有人跟我说过类似的话。在茫然和困惑中，我回去上班了。

我一直与大家并肩作战，他们做什么活我也做什么活，在召开晨会的时候还会给他们带早餐或者甜甜圈。如果我需要他们做些枯燥、污脏和令人不快的事情，那么还会带他们去附近的牛排店吃一顿好的。他们如果需要更好的工具和装备，我就会支持并提供给他们。我会面对面地请他们说说，需要我做些什么来更好地合作和改善他们的工作生活——尽管回应的情况不多，但至少也有几个人告诉过我。

今天我居然被主管痛斥，说某个员工只是工作负荷高了点，就觉得这不是自己的分内事，觉得被欺负了。典型的反应就是，“我想做什么就做什么。”这种事情发生了三次。每一次我都尝试了新的方法，含蓄地提醒这名员工，到现在已经只能放弃与他合作了。如果真这么做，那么只能引来麻烦。

所以，如果是你的话会怎么处理呢？我已经江郎才尽了。我放弃了。当我开始通过这封电子邮件，从一个陌生的外界来源寻求建议时，我痛苦地发现自己真的已经无计可施。

读到这里，你已经是个赢得漂亮的专家，拥有了解密这一状况的根本原因并予以改善的一系列工具。如果让你来指导杰森，你接下来会怎么做呢？

你多半准备提出一些有意义的问题，挑选和使用几个来自第2和第3部分的工具，然后转入的内容，帮助他更好地管理老板。旁观者清，不是么？

我们都是一样的。在自己的职业生涯中，我们都有遇到阻碍、缺乏自信或者搞不明白为什么别人的思维方式与我们不同的时候。

比起杰森的苦恼，你可能只要有不到一半的困惑就马上觉得，“也许我应该干脆放弃。”

在事情恶化到这种地步时，我们鼓励你从这4个字开始：“我能如何……？”

通过这4个字，你可以：

•将注意力转移回自己的行动权力和能力

•挖掘出前额皮质（大脑中解决问题和制订计划的部分）里的能量

•大幅提高找出解决方案的机会

对你能够控制的一样事物负起责任和担当：你自己。我们来针对杰森的状况试着提出几个“我能如何……”的问题吧。

•我能如何更好地理解这名员工的抗拒行为？

•我能如何帮这名员工找到更合适的位置？

•我能如何从团队中获得更多的输入和反馈？

•我能如何设定更明确的期望？

•我能如何更好地理解老板的想法？

甚至可能还有：

•我能如何找到一份不这么令人灰心丧气的工作？

面对“我能如何……？”的问题时，你可能会诚实地回答，“我不知道。”这很正常。这时就要用上我们之前讨论过的那个问题：“如果我知道的话，我会怎么做？”

接着就看看会有什么变化吧。在为自己开辟机会的同时，你会惊讶地发现自己居然能想出这么多的点子。有的时候你会发现自己缺少制订解决方案所需的信息。那么这个问题就会变成“我能如何获得所需的信息”了。

在缺乏自信时如何领导

我们通篇都一直在谈论信心与虚心、结果与关系的重要性。在与我们合作过的管理人员中，有相当多的人都表示最难掌控的就是信心这一点。

即便是那些给人感觉赢得漂亮、出类拔萃的非常成功的管理人员也常会私下里跟我们坦诚说有的时候感觉这都是假象。

他们觉得自己的成功都走在刀锋边缘：走错一步，犯一个很小的错误，所有人都会知道他们只是一文不值、徒有虚名的骗子。

这就是所谓的替身综合征。

替身综合征指的就是一种强烈的自我怀疑，觉得你是个赝品，你的成功更多的是由于运气或者愚弄别人的能力使然，而不是源于工作，而且它往往还伴随着被人发现的恐惧。

如果你放任不管，那么替身综合征就会令你陷入困境、毁灭信心，并且低估自己领导别人和实现自身目标的能力——更不用说通过其他各种方式给你的生活添麻烦了。

我们都了解这些事情。我们也都经历过这些事情。

在人生的早期阶段，每个人都会感觉自己在会议室里格格不入，觉得其他人不会正眼瞧自己，或者我们不够聪明、不够熟练或者经验不够丰富，不足以与团队中共事的那些人相提并论。

残酷的现实是，如果你陷入了这样的困境，那么就真的无法成为合格的管理者了。你会在需要补救的时候表现过度，或者在该发表意见的时候缄口不语。无论哪一种情况都会扼杀你的公信力，并抹消你的影响力。你可以利用多种工具来克服此类自我妨碍。其中一部分包括：

1.赞赏你的过去和现在。

大卫的一名导师说过，“虽然记住你来自哪里是件好事，但觉得自己永远停留在那里就是一件蠢事了。”

他的意思是，你在童年和人生初期的经验能支持你、帮助你做出好的决定，让你能发现各行各业的人身上的闪光点，并避免让你陷入主观偏见。将这些财富抛诸脑后实在不是明智之举。然而，不能认清眼前的环境也是同样地愚蠢。这是一种理智上的不诚实，对那些现在信任你的人而言，也是一种耻辱。

2.记住，“总有人会看你不爽。”

这句至理名言来自于1999年的公开演讲世界冠军、励志演讲大师克雷格•瓦伦丁（Craig Valentine）。“总有人会看你不爽”直截了当地戳穿了这种想法的荒谬之处，因为只要你开始寻找不足之处，总能找到某种牵强的理由。

3.笑看你的怀疑。

当大卫提起笔，立刻就被卷入了自我怀疑的漩涡之中，有个声音在告诉他，等到能写出绝对完美的东西再开始动笔吧。这时，他会正面压倒这股微弱的声音，用笑容面对，说，“啊呀，你又来了，真是个可爱的小家伙！”可爱的东西看起来都没啥要紧的。

4.在一口吞下之前先仔细看看。

有些时候，你的怀疑可能包含了一些值得注意的重要信息。也许你需要学习某种新的技能，或者你要避开某种真正的错误。你该如何分辨合理的怀疑与无用的不安全感之间的差别呢？

想象一下，有个人扔给你一个苹果。你不会用牙齿接住，二话不说就嚼完咽下去。你会用手接住；然后可能会检查一下苹果，再决定是不是要吃下去。对待怀疑和批评要像对待苹果一样。不要自动地就把它吞下肚里。问问自己，这其中是否有对自己有价值的东西。为好奇心创造空间。看看有什么发现。你可以选择咬一口苹果，吸收其中的想法，还是把它扔进垃圾桶。

如果你还是不太确定，那么就有必要请一位导师或者教练来协助你。

5.利用下属。

只要把注意力集中在你所支持的团队身上，就是应对替身综合征的一种最有效的工具了。他们并不非常关心你从哪里来、如何来到这里、有没有大房子小汽车、发型好看不好看什么的。他们关心的是你可以如何帮助他们在今时今日取得成功。当你一心想着支持别人时，几乎就不可能被自己的不安全感束缚脚步了。这就是为什么志愿者活动的经验能带来强大的影响，也是为什么志愿者会告诉你他们收获的比付出的更多。