除非是10岁孩子的父母，否则其他人可能不会注意到名为Skylanders（“小龙斯派罗”）的系列游戏为儿童视频游戏行业带来的转变。2011年10月Skylanders推出的游戏“斯派罗的大冒险”（Spyro’s Adventure）是当年在北美和欧洲地区收入最高的儿童游戏，并且是在发行15个月内第一款销售额达到10亿美元的儿童视频游戏。Skylanders在功能整合的前三个原则方面取得了成功，即实用性、多重场景和协同效应。它是协同效应和多重场景的聚合，通过独特的用户体验提供实用性。

每个Skylanders游戏都自带一个入门套件，其中包括三个游戏玩具。虽然很多其他的视频游戏已经开创了游戏玩具收藏，但Skylanders的游戏玩具是不同的，因为该公司是有史以来第一个将游戏玩具与视频游戏进行功能整合的公司。每个游戏玩具都配有一个电脑芯片，所以当这个玩具被放置在游戏附件“力量之门”（Portal of Power）上时，玩具对应的角色就会作为玩家的化身出现在视频屏幕上。然后，随着游戏的进行，这个游戏角色所取得的所有成就和“等级”数据都会保存在玩具的电脑芯片上，这样，在下次游戏时就可以按保存的进度继续进行游戏。当一个角色在游戏中死亡太多次时，玩家就可以召唤出一个新的战士。

游戏玩具和力量之门不仅为Skylanders游戏增添了独特的新乐趣，而且游戏玩具里面的芯片也为玩家提供了一定程度的实用性。玩家可以带着他的Skylander去朋友家，将其放在Xbox或Wii游戏机[1]上，他在游戏中的所有成就和等级都会保持不变。Skylanders具有在网页、平板电脑和iPhone上的不同游戏版本，在各种平台上有同样程度的可移植性，这使Skylanders成为视频游戏世界中的第一个功能整合的生态系统（见）。

将Skylanders重新构想为超越传统视频游戏范畴的某种形式的游戏，这只能在他们推出之后，才能凸显出这个想法的伟大之处。但Skylanders的发展过程没有什么明显的踪迹可循。事实上，可能会有很多的因素阻碍这样一款游戏的问世。

Skylanders的价值生态系统yipindushu.com

第一个问题是，将电脑芯片与游戏玩具相结合并不完全是新的东西。另一款儿童游戏Webkinz从几年前开始就一直在做着类似的事情。第二个问题是，在游戏玩家和Skylanders角色之间之前并不存在联系，所以有理由认为，Skylanders将很难与那些根据人们耳熟能详的电影角色开发的游戏进行竞争，比如根据《星球大战》和《变形金刚》中的角色开发的游戏。第三个问题是，儿童游戏市场已经处于衰退状态；2012年，美国消费者在视频游戏上的支出下滑到了9%，这正是Skylandors发行之后不久的市场状况。第四个对Skylanders不利的问题是，其母公司动视（Activision）曾经在早期涉足过玩具业务，当时该行业也处于衰退时期。综上所述，Skylanders是基于一个不那么新的概念，利用未经检验的故事情节和角色，在游戏市场处于衰退时期加入的，而人们不熟悉的玩具角色也要试图打入当时萎靡不振的玩具市场。Skylanders在推出时充满了非常不利的因素。

2013年，动视公司的CEO埃里克•赫什伯格（Eric Hirshberg）说：“我不知道是否有人比我们在Skylanders上所下的赌注更大，我们全凭直觉把赌注押在了一个没有得到充分验证的经营项目上。”在同一年早些时候的一次采访中，他说道：“我还记得，在不久之前当我们宣布将进入玩具市场时，有很多人摸不着头脑……人们认为游戏市场将会一蹶不振；其他发行商都相继退出了儿童游戏领域。”那么，动视为什么还要迎难而上呢？赫什伯格把它归结为神奇。动视的设计师都认为当现实生活中的玩具突然出现在屏幕上的那一瞬间是“神奇时刻”。我们的分析是，神奇时刻是那种能够体现功能整合特征的用户体验。尤其是，多重场景总是比单一场景更加有趣。

Skylanders的游戏玩具也以巨大的市场协同效应形式为动视创造了神奇的顶线增长。“小龙斯派罗的云际巡逻”（Skylanders Cloud Patrol）独有的Kindle版本成为有史以来第一个允许用户在玩游戏时通过链接购买Skylanders玩具的应用程序。由于游戏玩具都在商店单独出售，所以相比其在玩具反斗城（Toys R Us）等玩具零售商的视频游戏竞争对手，Skylanders有更广泛的展现形式。大多数视频游戏都陈列在游戏展台的小格子中，而Skylanders则不仅陈列在游戏展台上，也陈列在大型、华丽的玩具展台上。

游戏玩具也为动视在推销Skylanders游戏时带来了梦寐以求的非弹性价格。一个Skylanders入门套装包括三个玩具和“力量之门”，其零售价约为70美元，比那些没有游戏玩具的竞争对手的游戏高出了10~20美元。动视的另一大块收入来自超过一亿的Skylanders游戏玩具销售量，每款游戏玩具的售价约为10美元，这击败了那些世界闻名的专营游戏玩具的销售额，比如“星球大战”和“变形金刚”。

与此同时，值得注意的是，动视的其他大多数专营产品，包括它的旗舰产品“使命召唤”（Call of Duty），仍然保持着传统视频游戏的状态，不存在功能整合的组成部分。Skylanders本身还会通过普通的横向产品扩张为动视赚取利润，包括出售T恤、万圣节服装、拼图和其他特许产品搭售。像大多数将功能整合作为一个新的商业模式的公司一样，动视也是以一种有限的、专注的方式向前发展的，只要它最有可能为该公司的产品组合确定一个新的增长路径，动视就会坚持这个商业模式。

想象一下这样的情景，一个孩子在他的卧室假装和Skylanders游戏玩具玩耍，然后他把玩具带到客厅，把它们放到“力量之门”上，他的玩偶马上就真的进入了视频游戏，然后他又带着它们去同一街区的朋友家，在朋友的Skylanders系统上继续玩游戏。这就是所有消费者期望的一个场景。数字打扰已经将产品经济转变为体验经济。正如我们所看到的，移动通信将很多新的场景引入人们的日常生活中，因此消费者越来越多地渴望尽可能广泛地通过各种互动和接触与自己喜爱的品牌进行无缝交互。

功能整合在多种场景下提供无缝体验的能力，是所有公司在21世纪的竞争中必不可少的能力。在Skylanders的案例中，动视通过给游戏玩具配上电脑芯片，使用户的游戏资料和状态可以在所有的Skylanders平台上共享，从而打造了一项非常基础的数字化服务。要想在多重场景的数字世界维持客户忠诚度，需要各种类型公司对各自的数字服务发挥像动视那样的想象力。尤其是那些在服务行业的公司，如酒店、航空、零售、餐饮和银行，更应该预料到会受到竞争对手的挑战，并通过移动通信技术提供更加快捷的自助服务。

至少，功能整合的数字化服务必须提供：

• 在节省精力、时间和金钱方面的实际而有意义的实用性。

• 直观和简便的操作。

• 具有吸引力和令人愉快的用户体验。

• 保存账户设置和用户历史记录，奖励和鼓励频繁的重复使用。

• 与具有所有上述特征的同品牌的产品和服务之间的简单的互操作性。

将产品重新构想为服务，使之成为符合所有这五项标准的服务，这需要一种更流动的设计方法，使其能够契合用户期望永恒变化的存在方式。在重新构想阶段，即功能整合的最早设计阶段，重要的是要考虑各种未来的可能性，以及由物理对象和数字对象组成的整个生态系统。这种考虑并不一定要与经典的产品设计思路保持一致。经典的设计思路更适合于创造适合大众媒体营销的有形的、静态的产品。

将产品重新构想为服务，需要你全面地考虑用户体验。从整体性和完整性上来说，功能整合需要将“完整性”作为其根本。现在，用户期望从他们所接触的品牌中获得清晰度和一致性。每当他们从一个品牌中获得良好的数字体验时，就会提高他们对所有交互的其他品牌的期望。如果你的产品未能达到这五个标准中其中一个的话，如果有其他产品承诺为用户提供其所期望的无缝和令人满意的数字体验，那么用户就会转向其他产品。

乐购是英国最大的零售商和世界第二大零售商，它已经利用功能整合，使自己处在数字零售业创新的最前沿。它的智能手机应用程序最早让客户通过扫描家用产品条形码来编辑购物清单。这个购物清单可以被转移到在线购物车中并生成一个可以送货上门的订单。乐购的另外一个应用程序可以跟踪超市忠诚积分。当用户进入乐购超市时，购物应用程序和忠诚度应用程序都会自动被激活。这样，购物应用程序就可以提供智能手机购物清单上的所有产品的购物通道号码，以此来帮助用户选购产品。

乐购CEO菲利普•克拉克（Philip Clarke）在2012年写道：“数字技术的应用使得今天的消费者比以往任何时候都更为强大。在这个多渠道的世界里，人们可以在网上讨价还价，然后在超市浏览商品，在网上购买并在超市取货。”克拉克领导的乐购生态系统形成了以这种多重场景的购物实验为标志的公司文化。

在韩国，其零售额中有9%的交易是通过智能手机达成的，乐购通过在首尔的地铁系统内创建“虚拟商店”大大增加了市场份额。等待地铁的乘客可以从地铁站台的易购广告牌上扫描各种产品的条形码。当他们回到家时，智能手机订的产品已经送到家里等待他们签收了。因为韩国人非常迅速地接受了智能手机购物和家庭杂货配送，所以韩国的数字设计师引领着测试乐购最新概念的方式。

像乐购这样的公司采取这种大胆尝试时，其目的在于超越与其他连锁超市的竞争。进入数字化服务的门槛非常低，所以像乐购这样的大型超市需要保持在变革和创新的最前沿。随着在卖场和基础设施上的巨额投资失败，乐购等大型连锁超市总是处于更敏捷的竞争对手的威胁之中，包括那些初创企业，因为初创公司没有必须创造利润的短期压力。唯一合理地应对这种颠覆的方式，就是用实力和财富来保证强有力的市场地位，以便有利于形成创新并为创新提供资金。正如我们在所看到的，这也正是福特和宝马这样的汽车企业正在采取的措施，他们面对的新千年一代中有30%的人没有考取驾照的意愿，所以他们要重新构想这一代人的交通需求。在21世纪，公司所面临的困难或产品挑战注定需要数字化服务解决方案。