转型不是请客吃饭，是要付出代价的。那些指望平稳转型、自然过渡的企业，最终就是那只温水里的青蛙，慢慢舒服死。只有那些置之死地而后生的企业家，才有可能带领企业华丽转身。

不

管是带着抱负也好，还是带着理想也好，鲇鱼来到了沙丁鱼鱼池，平台有了，机会也似乎来了。不过梦想很丰满，现实很骨感。要想真正发挥作用，还是需要一些处事法则，具体法则因人而异。既然我曾经当过鲇鱼，那就总结总结，也算是给“鲇鱼界”留下一些经验吧。如果觉得不对，欢迎大家“拍砖”。yipindushu.com

大部分PPT都是骗人的

先说第一条经验：不要把精力都放在PPT讲故事上，而是要快点做出成绩。雷军说过：互联网唯快不破！其实把这句话放在鲇鱼理论里，也很适合。很多人一旦感觉到自己要成为鲇鱼了，那小小的心脏啊，比洞房花烛夜时跳得还快，激动之余就开始宏图规划，要让企业一夜间有翻天覆地的变化，要让世界刮目相看……有很多很多想法，总之埋头写PPT发现100页都不够。我曾经就煞费苦心地写过300页的PPT，而且几十遍易稿，越写越激动，自认为此PPT一出，所有的问题就得到完美解决了。到现在偶尔去看这个PPT，还为自己曾经那么高瞻远瞩而骄傲。我挑几张PPT给大家看看，就允许我炫耀一下吧。这些PPT是2011年写的，很多观点在当时都是推断，如今已经是现实了。

我知道大多数读者对下面这些PPT都没有感觉，不过只要是从事过智能电视行业的人，这些对他们其实还是很有意义的。我一直觉得，那个时候自己似乎找到了一把金钥匙，可以帮助企业打开一扇互联网大门。那种激动的心情，就像一个怀春的少女待嫁闺中，想象着未来美好的幸福生活。

可是这种骄傲、兴奋并没有持续多久，PPT里要做的事情是一个很大的变革，简简单单讲个课、洗洗脑能有什么意义呢？鲇鱼不是军师，摇摇鹅毛扇就行，鲇鱼是来当将军的，是要直接上阵打仗的。所以这类情况的结果是兴冲冲拿着熬了几十夜做的PPT去给老大汇报，老大会非常和蔼可亲地对你说：辛苦了，写得很好！甚至还会当着众人的面称赞：看看某某某，才来公司一个月，就把问题分析得如此清晰，你们在座的不觉得脸红吗？也许因此你会得意，也许你会满足，可是然后呢？对啊，然后呢？你需要的钱呢？人呢？权力呢？老板没说，谅你也不敢要！你还是回头好好想想吧。老大为什么要鲇鱼，一定已经是“内急”了，一看你这规划，告诉他你要建一个百年不过时的“厕所”，不过因为豪华，需要仔细选择地点、打好地基，还需要找最好的施工队，等等，反正一句话：没有个三五年出不了成绩。老板怎么办呢？他需要现在、立即、马上解决“内急”问题，没时间听你叨叨，因为再拖下去老板马上就要“尿裤子”了。你不先帮老板解决当下问题，人家感觉活都活不下去，还谈什么未来？所以这个时候谈远大理想都是扯淡。

当然在这里我还是要澄清一下制作PPT的重要性，我知道这个社会上有很多人就靠这个混饭吃，尤其是外企的高级白领，制作PPT的好坏直接决定工作的升迁。当然在很多公司，PPT其实就是一份营销方案书，经常时不时被泄漏，变成网络上的热搜，这种PPT不在我的批评范畴，我这里指的是那些故弄玄虚、无病呻吟，甚至只是好看而实际空洞无物的PPT。

那么作为鲇鱼来说，什么样的PPT是合格的呢？首先，你需要站在全局的角度思考问题，你不是老板，但是你必须有老板的高度，否则你做不了鲇鱼。你新到一个地方，虽然你是跨界而来，虽然你已经对这个行业有很多自己的见解，但是你的见解是否全面，你的思路是否经得起推敲，尤其是你的想法是否可以因地制宜，适合你现在当鲇鱼的这个企业，这都还需要你深入思考。你不仅要思考，还要想得透彻。如何证明自己想得透彻呢？其实PPT就是一个很好的检验。简单地说，你的PPT用几句话就能说明问题，那就证明你想明白了，如果你觉得论述如何解决问题时，PPT不如Word，你还是需要大篇大篇的文字来描述，那么你还是在门外，你还没有真正想透。这就如同我们读书，开始是书越读越厚，到后来这本书会慢慢变薄，当有一天你翻开目录就已经明白这本书要说的一切的时候，你就真正理解了这本书。企业的问题也一样，表面上很复杂，各种关系错综复杂，不过如果你真的看清楚了，其实很简单，只不过这个简单和你什么都不懂的简单是完全不一样的。宋代禅宗大师青原行思提出参禅的三重境界：参禅之初，看山是山，看水是水；禅有悟时，看山不是山，看水不是水；禅中彻悟，看山仍然是山，看水仍然是水。所以你上升到第三个境界时，PPT就可以很简单，也就可以写得很漂亮了。

我举个很简单的例子吧，随着移动互联网的迅猛发展，以BAT（指百度、阿里巴巴、腾讯）为首的互联网江湖顿时腥风血雨，一时间很多人大呼看不懂，尤其是各种并购案的发生，很多创业者感觉在互联网江湖里创业已经机会寥寥。不过民间有高手啊，一篇名为“腾讯入股京东，阿里投资360，互联网二战全面爆发”的奇文，虽然是写于2014年1月，现在来看格局有些变化，但是对那些急于了解整个互联网江湖的人，作为入门级知识，还是很有借鉴意义的。我建议大家去好好看看。

因为互联网企业局势变化很快，不是一篇文章可以下定论的。我想说的是至少在当时，写这篇文章的人在互联网一片混沌中，看得很清楚，所以他用简单几张图，一个简单的格局就把如此复杂的互联网江湖描述清楚了。这也就是我说的你要当鲇鱼，需要有全局分析能力。因此花哨的PPT不是目的，把复杂问题看简单才是真正的本事，如果是这样的PPT，你真的只需要10页左右就可以把问题说清楚了。

让计划见鬼去吧

我认识到这个问题其实是有一个过程的，对于一个企业来说，制订计划几乎是一个公司最重大的工作之一。每年10月开始，各大企业就开始讨论明年的计划，尤其到了年末，那是各个公司中层、高层最头疼的时候。要估算到各种可能遇到的情况，要把明年的计划层层分解，时间上要分解到月，金额与销量上要分解到各个部门，最好能分解到人。整个企业就像一架快速运转的计算机，根据各种变量做出一个个看似天衣无缝的计划来。更可怕的是员工好不容易做出计划，到了领导那里直接给上了个台阶，用领导的话说：“真正好的计划是你要跳起来够得着，而不是一伸手就能做到”。所以有经验的部门经理或者分公司的总经理，制订计划一般都会打一些折扣，就是等着和领导讨价还价。要知道这个计划可是非常严肃的事情，明年你的计划完成率直接决定你的经营业绩，所以对上对下都得有个交代。我首先得承认这些计划还是有一定价值的，尤其是对一些制造加工企业，计划决定着未来一年的投入和产出，很多东西不是能随便调整的。

不过如果严重依赖这些计划那又是非常可怕的。因为很多东西是无法预测的，尤其是对于软件产品来说，我们原来的做法是公司花很长时间去研究各种竞品，尤其是标杆企业的产品，然后又根据所谓的市场分析等，做出一个“完美”的产品交给用户。对用户来说，要么接受，要么拒绝。可是在今天以软件产品为主导的产品时代，可持续升级打破了原来产品的生产模式，现今企业快速将产品推向市场，然后根据用户使用情况快速改进并升级。这其中，用户的参与成为产品演进的重要一环，而这些如何写进你的计划中去呢？有一次我和谷歌Android（安卓）的负责人谈合作，我们问他Android的三年计划是什么？那个负责人听了我们的问题先是一愣，然后用美国人典型的耸肩表情，两手一摊说：“三年计划，我不知道，我们没有三年计划。我只能告诉你，目前我们的想法是今年我们会支持哪几种语言，会在哪几个方面进行改进。”

我说“制订计划”不如“去计划”，很多人肯定会问，没有计划如何推进工作？各位不要太片面理解这个“去计划”，我说的“去计划”是不需要那些劳民伤财的长远计划，但是我们可以根据市场变化随时制订计划，也就是说计划也是一个迭代的过程。我建议大家好好学习一下《精益创业》 [1] 这本书，其中讲到最小可用品、客户反馈和快速迭代等。讲快速迭代时，强调速度比质量更重要，客户需求快速变化，我们的产品也必须快速变化以适应这个需求，如果我们用一个不变的一年计划、三年计划来框住我们的手脚，就是自己把自己淘汰了。所以我们要做的就是一个初步计划，确定一个基本目标，比如今年目标增长值为10%，那么大家围绕这个目标、根据市场变化随时调整。如果市场变化太快，目标10%不合理，那么就调整目标。当然，这些在一些企业领导看来，我是站着说话不腰疼。他们担心没有目标下面的人就没有动力，他们还是习惯于每天被鞭子抽一下的那些将军们，可是真正好的将军需要你用鞭子抽吗？正如《亮剑》里的李云龙不正是因为上面给了他足够大的空间，他才打了那么大的胜仗吗？即使在最艰难的分散隐蔽期间，李云龙的队伍不仅没散，而且再聚拢的时候，队伍还翻了好几倍。这样的队伍能不打胜仗吗？企业只有自驱动，员工只有自驱动才能真正产生效益。

回头想想传统企业的一年、三年、五年计划，为了制订这些计划，整个公司上上下下几乎要花掉两个月时间来制订和审核，可是谁都知道，到真正实施的时候，这些计划都会变成一堆过时的数字，有时员工甚至为了这些僵化的数字弄虚作假，搞得公司鸡飞狗跳，对企业发展本身一点好处也没有。把这些浪费的时间和精力花在应对市场变化上会好很多，至少不会出现一些官僚主义、条条主义的恶习。