此外，我们还需要评估无法自控时会发生何种状况。当身为领导者的你不受控制下滑时，你的追随者的焦虑也会加重。他人的反应如何反映你的自我反思？你如何抓住其中的窍门？

当你带领他人进行富有成效的应急响应时，整个团队整体的评估和行动能力也会相应提高。人们就会追随你。如果你选择继续前进，团队成员也就会继续追随你的步伐，并坚信你将团结大家朝着更好的局面迈进。此时整体的秩序感会远胜于控制感。

你也完全可以因个人事宜而做出领导力转向，但依旧能以引导和启迪他人的方式表现出来。

每年，在我们举办的国家应急领导力项目中，学员们都有机会聆听风云人物的演讲，这些元领导者的身影都曾出现在近期发生的飓风、大规模伤亡袭击或流行病等国家性的危机事件中。2018年6月，我们非常谨慎地改变了授课方式，邀请了一些危机幸存者来到我们的课堂。这些幸存者如何实现不一样的危机领导力呢？

四个月前，在位于美国佛罗里达州帕克兰市的斯通曼•道格拉斯公立高中，尼古拉斯•克鲁兹枪杀了十四名学生和三名教职员工。枪击案发生的时候，伊登•希伯伦正上着英语课，在她的教室里，有八个人被枪杀，其中三人死亡，死者中有她最好的朋友。伊登在母亲妮科尔•库克博士的陪同下，来到我们在哈佛大学的教室，加入了我们的讨论。

对于一个十五岁的年轻人来说，在哈佛演讲厅里面对高层危机领导者发表演讲，的确要鼓起巨大勇气。像许多经历过“帕克兰枪击案”的年轻人和他们的父母一样，伊登和妮科尔也正在执行她们的使命。对某些幸存者来说，这个使命就是枪支管制。对其他人而言，这是一场政治变革。对伊登和妮科尔来说，这是一场响应系统和韧性系统的改变，她们在剑桥镇找到了合适的听众。

伊登说：“那天是2月14日，我在1216房间。整个枪击过程持续了六七分钟。首先是走廊上有枪响，那时，我们教室里的第一个人被击中。我藏到和门同侧的桌子后面。枪手从未进过教室。所有的子弹都是从走廊穿过门打进来的。我最后躲在桌子后面。我不知道面对一个疯狂的枪手时应该怎么做，我从来没有接受过这方面的训练。我一开始以为这是假的，后来我看到每个人都在奔跑——沿着墙或桌子奔跑。我直接去了离我最近的地方，躲在一张桌子后面，周围也没有其他同学。离我最近的人就是我的好朋友，因为她躲在门对面，所以被子弹击中。桌子后面，老师有一个专门放纸的文件桶。枪手两次来到我们的教室，所以我拿起了那个文件桶，把它挡在我面前。桌子上有一块桌布，我不希望枪手看到我的脚或脸。我不知道为什么，但是在那一刻，我认为那块桌布和那个文件桶能在如此危险的情况下给我最大程度的保护。”伊登躲在枪手视线之外的地方，最终在惨烈的枪击事件中幸存下来，没有受伤。她所在的教室里满是鲜血和玻璃碴。她对着演讲观众说：“我们班上共有三位同学丧生。”

在分享完发生的事情后，伊登将我们的注意力转移到她的任务上：“帕克兰市的执法机构存在着很多系统性的失误。我们的学生资源主任（斯科特•彼得森先生）拥有持枪权，他可以在现场回击枪手，但他却没有这样做，而且似乎学校或执法部门都没有一个考虑周全的协议或计划能够攻击或回击枪手。他们花了很长时间才进入教学楼。在枪手攻击的最后阶段，很多人在三楼被杀害。如果我们的执法部门知道如何正确地防范枪手，那么所有遇难的学生本都可以得救。我们有许多系统性失误需要整改。也许我们无法阻止枪击事件的发生，但是我们可以防止受害人数上升。”

“而且由于他们没有有效地应对，所以当警察终于来到我们教室的时候，他们一遍又一遍地大喊大叫。我们当时以为他（枪手）第三次回来了，我们不知道那些人是警察。如果当时他们能告诉我们‘现在你们很安全，这是警察的位置，枪手的位置在那边’之类的话，或许现场情况会更好。然而，他们却把玻璃打碎，门也被徒手击破了。现场的警察们不够温和，而我们对他们充满不信任，因为他们没有给我们任何安全感，但那却是当时的我们最需要的东西。我们当时什么不知道，我们能看到的也就只是一把枪而已。而现场警察们说的唯一一句话就是，‘站起来，快跑’。

“我一直非常信任警察，但是在那一刻我们却感到不安全。那一刻枪手还在教学楼里，警察还没有抓到枪手就疏散了所有学生。当他们把我们送到走廊的时候，我们对现场情况一无所知。现在，在阅读了所有报道和其他枪击案件后，我知道有针对枪击事件的其他更为高效的方案。当我们想到纽顿市的枪击案（2014年12月发生在康涅狄格州纽顿市的桑迪胡克小学的枪击案），以及那起案件与我们这起的间隔时间，我们认为时至今日，学校的官员和当地执法人员理应受到更多的训练，应该有人告诉他们面临枪手，他们要去做什么、如何做。”

然后，伊登的母亲说：“我们有成千上万的学生曾置身于这种危险的情形，或者曾经通过观看视频目睹这一切。我们有成千上万即将成年的学生，他们对执法部门几乎是零信任，或者对大规模枪击事件的自我保护一无所知。我无法想象现在有多少学生在患有PTSD（创伤后应激障碍）的同时还要应付自己的学业。但是，目前我们也没有任何系统性的方法可以帮助治疗这种创伤，现在很多心理服务都来自民间的慈善行为，而这其中很少有人关注精神疾病或者很少能提供持续性的医疗救助。学校没有针对PTSD进行筛查，也没有对幸存的孩子们做持续性观察。从安全的角度来看，校方为重塑信任所做的努力依旧很少。如今他们还在期待学生认真学习，按时参加AP（大学选修课程）考试！现在这些孩子都还在为自己的生命安全担惊受怕，根本没有能力聚精会神地学习，这是一场悲剧啊！我们可能会因此失去这一代人。”

伊登呼吁大家采取行动：“这是真实发生在我们身边的事情，如果我们对此不做点什么，未来遭罪的可能就是你自己的孩子。我祈祷没有其他孩子再次看到我所看到的一幕，我的一位好朋友在我眼前活生生被枪打死。我们感受到了所有的痛苦，也经历了这些事情，我们不希望其他人再经历这种痛苦！但是，如果我们现在不做点什么，这种事情就很可能会发生在他们身上。”

我们问伊登和妮科尔，她们期待看到什么变化。伊登希望学校能有更好的应对流程、更好的培训，以及执法人员应该更好地做好应急准备，及时阻止枪手的活动。她还提倡学校也为学生提供相应的应对训练，以便学生知道在发生枪击事件时应该怎么做。她补充说：“任何有精神疾病、暴力倾向或攻击迹象的人，都不应该被允许拥有枪支，枪支需要受到监管。而且许多有暴力行为且对其危险后果不自知的孩子，也没有引起校方和当局的注意，他们应该知道这些孩子长大以后或许会给其他人带来伤害，如果孩子表现出暴力行为，那么他们需要承担相应的后果。”妮科尔希望看到制度性的改革，以便为幸存者和家属提供及时的创伤后护理。目前一些幸存者和家属已经开始合作推动州政府和联邦政府针对枪支安全进行立法。

伊登和妮科尔将信息传达给危机应对专家，她们能够把斯通曼•道格拉斯公立高中的悲惨经历转化为切实的变革。安坐于哈佛大学教室内的课程参与者也承诺把这些经验运用在自身机构的流程改革之中，并且把伊登的呼吁传达给更高层的领导者。

走出危机，美好的事物就会出现。我们知道伊登的坚毅很大程度上被她寻求真正改变的承诺所驱动。后来她给我们写信说：“老实说，当我对某个人或某件事产生自己的影响时，我会感觉心情舒畅并且内心满足。在我离开波士顿时，我就有那种感觉。”对一个表达能力清晰且成熟的十五岁孩子来说，这是一项崇高而勇敢的元领导任务。

做好情绪管理

脆弱、恐惧、无助，这些是你在危机中感觉到的令人不安的情绪。回想一下自己被那种感觉困扰的时刻。这些感觉可以激励你，也可以唤醒你。如果此种感受能引领你寻找更安全的保障，它们就是“支持的力量”本身。这些情绪还促使人们与感知到的真实威胁做斗争，这是一种情绪上的“对抗性力量”。危机塑造了“待办事项”清单。

这些“力量”覆盖了从团结到质疑的过程。他们到底是盟友还是敌人？我应该防卫还是攻击？他们是我们的保护者还是破坏者？由此界限被设定，亲和力建立了起来。结果关乎谁输谁赢。

在波士顿马拉松爆炸案反应期间，危机领导者们、他们所效力的机构和整个社区凝聚一起。人们团结在一起是出于“波士顿当自强”那句口号带来的强大力量，这使人们获得了安全感、保护感和认同感。波士顿人全都在与坏人（那些发动恐怖袭击的作恶者）斗争。

就像陷入思维的洞穴是很多人面对恐惧时的先天反应一样，团结与质疑也是一种集体的先天性反应。在一个群体（指与你亲近的人，例如家庭成员、同胞或具有同样的政治倾向的“同志”以及同事）内，人们会产生团结之情。此种团结感为人们提供劝慰，同时还是安全的避风港和团结的堡垒。人们聚集起来，与危险的外部群体进行对抗，共同对抗那些他们认为会带来道德、文化、身份或身体危害的人。

作为元领导者，你与追随者结盟的方法应当符合团结的本性与团结的原则，譬如齐心协力、慷慨大方、行动一致、拒绝自负、拒绝责备，以及信任。

在波士顿马拉松爆炸案的响应中，好人和坏人的阵容清晰可见。然而，并非所有危机都有这些明显的区别。在2005年的卡特里娜飓风应对行动中，由于错误估计灾难、行动缓慢、应对过程不够友好，并且未能及时灵活地采取行动，政府机构成为人们眼中的坏蛋。同样，在墨西哥湾原油泄漏事件中，坏人既是负责监督钻井作业的英国石油公司，又是负责监督危机应对的政府机构。领导难题中更难解决的问题之一，便是使各个机构的领导者保持一致，以便他们可以共同提供最佳的协调响应策略。领导者需要努力把人们的质疑心态转变为团结之情。还记得前面提到的普拉克明小镇镇长比利•农格塞尔的故事吗？一旦海岸警卫队响应了他的要求，他就从一种反对力量转化为支持力量。