由于不同企业内部岗位类别和性质上的差异，一套评估工具不一定能够适用于所有企业、所有岗位的价值评估，例如，职能管理人员和操作工人，在评估要素上会有很大的差异。而且，目前运用范围较广的评估工具也不一定能够拿来就用。企业在选择或者设计评估工具时，一定要把握一个“适用”原则。

从因素评分法设计的思想上来看，因素评分法是通过提炼能够反映岗位价值的若干要素并赋予其相应的分值，通过分值来衡量每个岗位价值的差异。因此，在岗位价值评估工具中，最重要的三个关键词是“要素”、“权重”和“分值”。

岗位价值评估工具设计“五步法”。

岗位价值评估工具设计“五步法”

步骤一：岗位类别划分

衡量岗位价值的要素以及各要素的权重与岗位类别密切相关。例如，某IT企业的岗位类别定义如下：

（1）经营管理类：决定企业经营和管理大方向，对企业的经营效益和管理绩效负责。典型岗位有企业总经理、副总经理、部门经理、部门副经理、项目经理等。

（2）职能管理类：为企业各类管理活动提供方案，并对方案的科学性和可操作性负责，同时承担执行方案的事务性工作，对方案的执行绩效负责。典型岗位有人事管理员、质量管理员、物资管理员、计划管理员、会计等。

（3）市场类：为企业的市场营销活动提供方案，对方案的科学性和可操作性负责，同时承担执行方案的事务性工作，对方案的执行绩效负责。典型岗位有策划专员、业务员等。

（4）技术类：为企业研发活动提供技术解决方案，并对方案的科学性、可靠性、安全性负责，同时承担具体执行方案的事务性工作，对方案的执行绩效负责。典型岗位有开发工程师、测试工程师、主管设计师、主任设计师等。

（5）服务类：为企业各业务系统提供非技术性的服务，对各业务系统的正常运行负相关的直接责任。典型岗位有综合服务员、保洁员、司机等。

步骤二：评估要素提取

评估要素必须具有通用性，即针对某一类或者某几类岗位，评估要素必须能够衡量绝大多数岗位的价值。从系统的角度来看岗位，基本要素主要有以下四个方面：

（1）输入：履行岗位所必需的任职资格要求。

（2）过程：在具备基本的任职能力前提下，岗位所要求行使的职责。

（3）输出：岗位产出的成果。

（4）环境：岗位工作的环境条件。

常用的评估要素。

输入要素

过程要素

输出要素

环境要素

各企业因情况不同可以选取或者自行添加其他要素。选取过程中需遵循以下原则：

（1）系统性原则：遵循“输入——过程——输出”+“环境”的系统思路提取要素的指导思想。

（2）通用性原则：选取的要素应当能够作为反映绝大多数岗位（80%以上）价值的通用要素。

（3）适用性原则：很难做到选取的要素能够全面反映所有岗位的价值，只需要选取关键性要素即可，一般数量在8～15个为宜。

例如，某企业的岗位评估要素分析，。

某企业的岗位评估要素分析表

经过比较与分析，确定最终的岗位价值评估要素如所示。

某企业最终的岗位价值评估要素

步骤三：评估要素权重确定

评估要素的权重体现了各类要素对于岗位价值影响程度的大小。不同企业类型（如知识密集型企业和劳动密集型企业）、不同岗位类别（如职能管理类和技术类）各因素之间的权重不同。以下是某企业岗位价值评估要素的权重设定，如、所示。

在设定各要素之间的权重时，需要考虑以下因素：

（1）各类要素所包含的子要素数量。例如，在中，知识技能经验要素中包含7个子要素，相应地该类要素的权重应当适当加大。

（2）企业类型和评估岗位的类型。例如，劳动密集型企业对于知识的要求相对较低，学历的权重相对可以较小。

某企业岗位价值评估要素的权重设定

某企业岗位价值评估各要素的具体权重设定

（3）企业的价值取向。是注重知识要素，还是以结果为导向，或者更加注重过程，根据企业价值取向不同，各类要素可以设定不同的权重。

一般来讲，确定要素权重是个反复的过程，需要综合各方面的因素进行调整，要针对所有岗位设定统一的权重。

1.确定岗位价值最大分值

最大分值没有绝对价值的含义，应当设定一个较大的整数。例如，设定最大值为1000分。

2.确定各类要素的最大值

各类要素的最大值=岗位价值最大分值×各类要素权重

在前面某企业的案例中，各类要素最大分值分别为：

知识技能经验要素最大分值=1000×55%=550（分）

职责要素最大分值=1000×10%=100（分）

产出结果要素最大分值=1000×20%=200（分）

环境要素最大分值=1000×15%=150（分）

3.确定各子要素的最大值

各子要素的最大值。

各子要素的最大值

注：最好将各子要素最大分值化为10的倍数。

4.确定各子要素的等级

等级划分没有严格的标准，子要素等级的确定需要遵循以下几个原则：

（1）按照国家公认或者企业公认的等级划分。例如，学历因素按照公认的标准，可以划分为初中及以下、高中、大专、本科、硕士、博士等若干等级。

（2）对于等级的描述要详尽并易于理解。在描述过程中通常需要考虑的内容包括环境因素、程度因素、频率因素、结果因素。例如，典型的描述语句格式：在一般的工作环境下，需要经常性地对他人产生重大影响，并对工作结果承担主要责任。

（3）包含所有的等级分布情况。例如，沟通能力至少会包括：①不需要特定的沟通环境，只需最基本的沟通与交往能力，不需要对他人产生影响；②不需要特定的沟通环境，需要在沟通过程中对他人产生一定的影响；③需要特定的沟通环境，并对他人产生一定的影响；④不需要特定的沟通环境，需要对他人产生极大影响；⑤需要特定的沟通环境，并对他人产生极大影响。

（4）与企业具体实际相结合，能够量化表达的尽量量化表达。例如，对于经济后果，可以根据企业具体的经营效益进行等级划分：①10万元以下，并对结果承担间接责任；②10万～50万元，并对结果承担间接责任；③50万元以下，并对结果承担主要责任；④50万～200万元，并对结果承担间接责任；⑤50万～200万元，并对结果承担主要责任；⑥200万～500万元，并对结果承担间接责任；⑦200万元以上，并对结果承担主要责任。

5.确定各等级分值

确定各等级分值主要有以下三种方法：

（1）韦伯定律：根据韦伯定律，人们在对物体进行比较时，感知的不是他们之间的绝对差异，而是此差异相对于物体本身大小的比例，而恰能被人感知和觉察到的相对差异是15%。

例如，职责领域的最大分值是80分，划分为5个等级，按照韦伯定律确定各等级的分值，具体分值：

韦伯定律下的各等级分值

（2）指数分布法：根据确定要素的最大值和等级数量，根据指数公式计算各等级的分值。

公式5中，y、n为变量，y为分值，n为等级数量，a、b为参数，e为自然常数。

例如，职责领域最大分值为80分，划分为5个等级，最小等级的起始分值为40分，则可以计算出参数a和b分别为33.63和0.17。各等级分值。

指数分布法下的各等级分值

（3）等差分布法：根据确定的要素最大值、等级数量和等差，计算各等级的分值。

例如，职责领域最大值为80分，划分为5个等级，等差确定为10分，按等差分布法则可计算出各等级分值，具体如所示。

等差分布法下的各等级分值

岗位价值评估输出对应的表格为岗位等级对应表，岗位价值分值即评估结果处理的最终结果，表明各岗位价值的具体数值是多少，按照一定规则，将数值转换为岗位等级，即为岗位价值评估的输出模型。

一般来讲，岗位价值评估输出模型有两种方法：曲线分布划分法和倍数划分法。

1.曲线分布划分法

曲线分布划分法

如所示，曲线分布划分法的划分步骤为以下三步：

第一步，确定所有岗位价值评估的最大值Max和最小值Min。

第二步，确定企业岗位层级数量n。

确定企业岗位层级数量的主要依据有：

（1）岗位层级：从企业的最高层领导岗位，到最底层的基层岗位，可以划分为多少个组织层级。

（2）能力层级：主要针对那些无法通过岗位行政级别来区分层级的情况。

第三步，模拟岗位等级分布曲线。

岗位等级曲线一般采用指数分布形式：

y=a×ebn

其中，y代表岗位价值评估的分值，n代表岗位等级，a、b为参数。确定岗位等级分布曲线就是要确定参数a和b：

Max=a×e（n+1）b

Min=a×eb

其中，Max、Min、n为已知，则a、b的计算公式分别为：

注意，在测算曲线时，若企业的岗位层级划分为n级，则最大值应当用Max=a×e（n+1）b 进行模拟，因为最大值实际上表示的是第n级的最大值和第（n+1）级的起点。

例如，评估结果的最大值为3200分，最小值为60分，划分为15个层级，则a、b的值分别为46.0276和0.2651，则岗位等级分布曲线如所示。

岗位等级的划分区间则如所示。

岗位等级的划分区间

岗位等级分布曲线

根据上述区间段和岗位价值评估结果，即可对岗位等级进行划分。

例如，某生产型企业岗位的层级划分为15个等级。其中，领导类岗位层级划分主要依据岗位的行政级别，从副科级领导到企业的董事长一共划分为7个等级；职能类岗位、技术类岗位、生产类岗位层级的划分主要以能力级别为主。根据评估结果，岗位等级划分如所示。

某企业岗位等级划分图

在划分岗位等级时，要注意横向与纵向的平衡。例如，图中职能管理类岗位的主任级别与副处级领导级别相当，技术类岗位总工程师级别可以达到企业副总级别，生产类岗位达到高级级别时最高与处级领导相当。

2.倍数划分法

所谓倍数划分法，是将评估结果除以某一个基数，按照所得的倍数划分等级的一种方法。例如，某企业按照50的倍数来计算，并根据倍数划分岗位等级的原则如所示。

某企业倍数划分法的岗位等级划分

倍数划分法可以认为是对曲线分布划分法的一种简化，操作起来相对更简单一些。

岗位价值评估的实施步骤

价值评估过程包含5个主要步骤，具体评估步骤如所示。

1.确定岗位价值评估专家成员，成立岗位价值评估小组

评估小组的组建一般由企业的人力资源管理部门组织。小组成员的任职资格要求主要包括以下几点：

（1）工作经验丰富，熟知公司各项业务（或者主要业务）的运作。

（2）具有公证、客观的工作态度，能够公正客观地对岗位价值进行评估。

价值评估过程的5个主要步骤

（3）企业中层以上核心人员。

从人员构成上来看，主要包括以下几类人员：

（1）企业内部中高层管理人员，管辖范围涉及所有评估对象岗位。

（2）企业内部各业务系统的带头人。

（3）人力资源管理部部长（或级别相同的人）。

（4）外部人力资源管理专家。

从人员数量上来看，30人以上比较合适，并且最好是奇数，主要是方便在后期评估数据处理过程中计算相关的统计量。

2.岗位价值评估工具及使用方法培训

评估方法培训主要是针对评估小组成员就评估对象进行说明，对评估方法进行讲解。

3.试评估

试评估的目的主要有两个：

（1）对评估工具进行验证。

（2）了解评估人对评估方法的掌握程度。

通过试评估，考察评估工具是否合适，评估要素、分值是否客观科学，评估人是否真正掌握并能熟练应用评估方法。只有在工具设计完善、评估人已经完全掌握了评估工具之后才能够开始正式评估。

4.正式评估

为了保证评估效果，对于正式评估过程的组织和控制至关重要。一般来讲，正式评估主要包括两个关键步骤：

（1）待评估部门及岗位主要职责陈述。对待评估部门及岗位（重点是标杆岗位）的职责、任职资格要求等进行详细描述，目的是让评估专家对岗位有一个清晰的了解。通常情况下，由对岗位熟知的专家进行描述。

在评估正式开始之前，要准备好每个岗位的岗位说明书或者任职资格标准，便于在评估过程中参考。

（2）岗位价值评估。采用评估工具对岗位进行评估，评估过程中需要把握以下两个关键点：

◆评估岗位安排：待评估岗位的安排顺序很重要，通常情况下，可以按照岗位的组织层级（如由高至低）、岗位的重要性（如关键岗位）、岗位的特殊性（如对职责和任职能力有特殊要求的岗位）安排评估的顺序。

评估顺序安排科学，可以使评估人在评估过程中对各岗位有一个比较，从而有效提升评估结果的准确性。

◆评估时间控制：通常情况下，一个岗位的评估时间控制在5～10分钟左右较为合适。切记不能为追求进度而缩短评估时间，这需要评估人对每一个岗位、每一个评估要素都有充分的理解。

评估主线包括两种：以职位为主线和以要素为主线。常用的评估方式是以职位为主线的评估方式，用所有的要素逐一对每一个岗位顺序评估。以要素为主线的评估方式是依次用每一个要素评估每一个岗位，评估完成之后再用第二个要素评估每一个岗位，以此类推直到用所有的要素评估完所有的岗位。具体如所示。

以职位和要素为主线的评估方式

这两种主线的评估方式各有优劣，如所示。

两种主线评估方式的优劣对比

具体选择哪种主线的评估方式需要企业根据自身的情况设定。一般来讲，以评估职位为主线的比较适合对所有岗位进行评估且岗位类别比较复杂的情况，以评估要素为主线的比较适合对岗位进行分类评估的情况。

评估方式主要有两种：统一评估和分层评估。统一评估是由评估小组对所有岗位进行评估；分层评估是指由各单位专家评估各自单位内的岗位，再由公司高层对各单位的领导岗位或者标杆岗位进行评估，确定各单位的调整系数，最终计算企业所有岗位的相对价值。

例如，某企业对其部分职能科室进行价值评估，采用分层评估的方式。

（1）由各科室科长对本科室内部岗位进行价值评估，结果如所示。

某企业分层评估结果图1

由于各部门的负责人是对本部门最了解的“专家”，因此，由他们对本单位内部各岗位进行评估，这相对来讲是比较客观的，但是无法形成各单位之间价值的横向比较。

（2）由公司高层对各科室领导进行价值评估，结果如所示。

某企业分层评估结果图2

（3）根据高层对科室领导评估的结果以及各科室自评结果，计算各科室的调整系数，如所示。

某企业各科室的调整系数

（4）确定所有岗位的价值分值，结果如所示。

某企业所有岗位的价值分值

5.数据结果处理，计算各岗位价值

（1）评估数据预处理。

由于每个人的评判标准不同，因而每个评估对象的评分结果分布相对会比较离散。因此，需要对评估结果进行预处理，把离散性较大的数据剔出。主要由两种方法：去掉最大值和最小值及测算得分的集中程度和分散程度。这里重点介绍第二种方法。

测算得分的集中程度和分散程度的步骤如下：

◆计算岗位价值评估结果的平均值A。

◆计算岗位价值评估结果的方差a。

◆对[A-a,A+a]（置信度是92.5%）或者[A-3a,A+3a]（置信度是97.5%）范围之外的数据进行剔除，剩余数据用作计算岗位价值的样本数据。

反复以上三个步骤，对所有岗位的评估结果均作上述处理，最后得到的数据即可作为计算每一个岗位价值的样本数据。

（2）统计量计算。

用于测算岗位价值的统计量有：

◆平均值：所有样本数据的加权平均。

◆中位数：将样本数据按顺序排列后位于中间位置的数据。

◆众数：出现频率最高的数值。

其中，使用比较多的是平均值和中位数。

在计算平均值时，有时候需要考虑评估人的权重，设置权重的原则是哪类专家对哪类岗位的价值“更有发言权”。例如，评估工程技术类岗位，工程技术类专家的评分结果所占权重更大。

例如，某企业岗位价值评估中各类专家的权重，如所示。

中位数即50分位值，是样本数据排序后，位于中间位置的那个数，这表示如果一组数据按照顺序排列后，有50%的样本取值在中位数以下，50%的样本取值在中位数以上。当样本数为奇数时，中位数是指将所有样本值按照顺序排列后，排在中间位置上那个数值；当样本为偶数时，中位数是指将所有样本值按照顺序排列后，排在中间位置上那两个数值的平均值。

某企业岗位价值评估中各类专家的权重

众数是指出现频率最多的数值。如果有两个或两个以上的数值出现频率最多，那么就会存在多个众数；若所有的数值出现的次数一样，则不存在众数。

平均值是采用最广泛的统计量，可以被看作是数据的“平衡点”或者“重心”位置所在。在计算平均值时，要用到所有的数据，所包含的信息量最大，但缺点是很容易受到极端值的影响。从这一点来看，平均值不如中位数和众数稳定。因此，在数据对中心的偏离程度不是很大的情况下（可以通过方差反映），可以采用平均值；如果数据离散程度比较高，最好采用中位数。

众数是一个比较“特殊”的统计量，有可能存在两个或两个以上的众数，或者出现频率很小的数值也可能成为众数。在通常情况下，若众数唯一存在，并且出现次数占样本总量的50%以上，则可以考虑将众数作为统计量；否则，将众数作为一种参考或者补充。

（3）评估结果的展现形式，原始评估结果的展现形式如所示。

原始评估结果表

◆采用平均值作为统计量的展现形式。

若采用平均值作为统计量衡量岗位价值评估结果，需要通过平均值分布曲线来考察评估结果在逻辑上和数值上的准确性。例如，所表现的是某部门各岗位评估结果平均值分布曲线。

某部门各岗位评估结果平均值分布曲线

◆采用分位值作为统计量的展现形式。

需要计算中位数、10分位、25分位、75分位和90分位的评估结果。例如，所表现的是某部门各岗位评估结果中位数分布曲线（已排序）。

某部门各岗位评估结果中位数分布曲线

岗位价值评估关键实施流程及表单

1.评估小组组建流程

（1）评估小组组建流程图（如所示）。

评估小组组建流程图

（2）内、外部专家资质表（如所示）。

内、外部专家资质表单

（3）专家审批表（如所示）。

专家审批表

（4）评估小组成员表（如所示）。

评估小组成员表

2.评估组织流程

（1）评估组织流程图（如所示）。

评估组织流程图

（2）评估岗位列表（如所示）。

评估岗位列表

①岗位级别包括行政级别、技术级别等。岗位级别与岗位类别相关联。例如，岗位类别属于领导类，则岗位级别可能包括部级、处级、科级等。

（3）评估过程记录表（如所示）。

评估过程记录表

3.评估控制流程

（1）评估控制流程图（如所示）。

评估控制流程图

（2）岗位宣讲模板（如所示）。

岗位宣讲模板

（3）岗位评估原始结果表（如所示）。

岗位评估原始结果表

（4）评估结果处理表（如所示）。

评估结果处理表

误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式

案例：H企业复杂的薪酬结构

2012年，我为国内一家上市服装类民营企业（下称H企业）提供咨询服务。

该企业有职工近3000人，大部分为生产工人，占比超过50%。该企业薪酬体制存在以下几种类型：针对高层管理者的责任工资制（年薪制）、针对一般管理人员和技术人员的岗位绩效工资制、针对销售人员的业绩提成制、针对生产工人的计量工资制。其中，责任工资制是近两年来开始实行的，跟各单位的经营效益和年度绩效挂钩。一般管理人员、销售人员的固定工资比较低，多年来变动幅度很小。每年企业都会根据当地最低工资标准、社会经济状况、当年企业效益和未来预期等因素，对员工薪酬进行调整。该企业从来没有降低过员工收入，每次调整都会适当上调，增加的部分一般都加到浮动工资中，或者通过设置一定形式的补贴发放给员工。

在H企业，工作三年左右的员工离职率比较高。人力资源部对每一位离职员工都进行过离职调查，调查结果显示，员工感觉自己缺乏足够的发展空间是最重要的离职原因。另外一个理由也引起了公司的注意，部分员工提到自己自进公司以来，工资基本就没涨过。H企业的高层很纳闷，让人力资源部统计了一下数据。数据表明近三年来，每年员工收入的平均增幅在4%左右，三年下来就上涨了百分之十几，为什么员工还会提出这样的辞职理由？

H企业粗略统计了一下，不包含法定福利的额外福利项目加起来大概有20多项。其中，年功工资、岗位工资、季度绩效工资、年度奖金、提成工资这几项内容是很明确的，与企业工资体制相对应。如果加班工资也算是一个项目的话，这部分也有明确的计算规则和依据。

H企业的各种福利名目繁多，原因有很多。

第一种情况是有的福利在企业发展过程中因特殊情况设置了，但后来没法取消。例如，原先生产线上的工人有高温补贴，办公室人员没有，后来公司换过办公地点，由于刚开始没安装空调，领导决定给办公室人员也加上高温补贴。等后来办公条件改善了，办公室人员的高温补贴再取消就难了，所以就一直保留了下来。

第二种情况与企业的工资体制有很大关系。H企业当时在设计工资标准的时候，没有所谓的“宽带”概念，每个岗位只有一个工资标准，如果岗位不变，所有在这个岗位的工作人员都拿一样的工资。后来，企业意识到这种方式有明显不合理的地方。针对优秀的员工，公司就有意识地多发点奖金，设置的奖励项目很多；针对比较差的员工就少奖或者不奖，从来没有在收入上罚过员工。这样几年下来，“固浮比”明显失衡，浮动部分越来越大。

第三种情况与企业每年涨工资的惯例有关系。企业每年都或多或少地给全体员工涨工资，但是结果没有涨的“地方”，如岗位工资就一个固定数，没有调节空间。那怎么办？企业只好设置一个新名目，给员工固定发放。时间长了，名目越积越多，有时候员工自己都搞不清楚自己的收入结构。

总体上来看，H企业由于这种薪酬调整方式，使员工工资中的浮动部分远多于固定部分。对那些责任工资制的员工，固浮比主要以4:6为主，少部分职能类领导岗位的固浮比在5:5，对这类人员的收入比例，企业认为还是比较合理的。生产人员主要是计件工资，有统一的单价计量标准，有的人有固定收入，有的没有，不同的生产厂有区别。销售人员主要是提成制，统一按照3:7的比例进行估算，“7”的部分是根据销售人员实际完成的销售情况来计算实发的。职能人员的薪酬项目最多，比例结构也比较乱，从大体上来看，大概在6:4左右。

目前在离职的员工中，职能类员工所占的比例比较大，销售人员有一部分，不多，计件生产工人更换率比较频繁。