奥德丽•麦克林提醒到，那些你在会议中所指望的人，至少要花费半个小时的时间来审阅你的汇报内容。如果他们不愿意花费时间，那么，“……你需要考虑他们是不是会背叛你。”她继续说道，“如果他们对你的汇报结果毫不在意，那么他们很可能是想利用你的汇报进行一次试探。”

就像我们在本章中谈到的那样，会议推动力、倾听能力和即兴创作能力是吸引高管听众们的关键。

此外，是否进行了大量的准备工作也决定着你的成败。

● 做足功课，充分了解与会者情况

● 找到自己的教练

● 进行一次全面彩排

● 不管是会议前、会议中还是会议后，都要和你的项目发起人协调配合好

● 让隐藏的项目发起人了解你的汇报

就像你看到的那样，在进行汇报之前你需要注意的事情很多。现在，你对此有了一个整体的了解。在下一章中，我们会为 你展示一套系统，来帮助你制作和传递汇报内容。这样你可以全 程吸引他们注意力，清晰准确地传达你的观点。

怎样快速进入主题

我经历过太多的高管汇报，那真是痛苦极了。一生之中，你只有两次是孤独的：一次是死的时候，一次是向高层汇报的时候。

——里克•华莱士

我们已经了解到，首席高管们都是聪明绝顶的家伙，他们生活在高要求、高压力的工作环境中，工作保障几乎没有，也得不到多少支持。他们粗鲁无礼、很难被取悦。个性差异的巨大不同、绩效压力以及其他环境因素，使得首席高管们成为了最难对付的听众。此外，把他们聚集在一间会议室内耗费了股东大量的资金，更糟糕的则是他们参加的一半以上的汇报都是彻底失败的。上面这些情况为汇报者们涂绘出了一副阴沉可怕的景象。

不过先等等！希望还是有的。

首先，请记住，高管们是希望你获得成功的，因为一场成功高效的汇报是与公司的利益一致的。奈德•巴贺特对此说到：“他们不是一群坐在会议桌旁等着撕咬你的豺狼，他们和你一样，都对你将要谈论的内容很感兴趣。”但是想要为会议讨论创造良好的氛围则需要花费不少功夫。

其次，他们已经告诉我们在高层会议中什么是关键什么最有效。这不是什么复杂的火箭动力学，一切都可以轻松学习到。

现在就让我们来看看如何打造成功的汇报。

甲骨文公司副总裁马库斯•齐林认为，在最高管理层会议中，你的汇报最不需要的就是各种花里胡哨的修饰。高层管理者希望你的信息传达能够做到快速、清晰、简洁，这样他们才能以最快的速度做出决定。齐林管这个叫“快速进入法”。这是个非常相符的比喻。当你面对首席高管们的时候，你需要忘掉你学过的所有的公共演讲课程内容（好吧，确切的说是绝大部分内容）。

你或许已经听过所有关于公共演讲的建议：震撼性的开场白、有力的眼神接触、夸张的身体语言、讲故事、丰富的多媒体资料，等等。这些都是不错的建议。实际上，我们在我们的培训课程中也教授大量的此类内容。但是，这些在公司低层非常有效果的建议，在参加充满时间压力的高层会议时，则会摇身一变成为你的职业生涯杀手。

参加高层会议的听众们都非常独特，这就意味着汇报内容、汇报风格、观众参与等方面都会与标准的汇报演讲有着很大的不同。在表12-1中比较了各种不同商务汇报演讲之间的区别。

那么，如果标准汇报演讲的方法不适用，我们又需要怎么做呢？答案：发展出一种策略，这个策略包含了三样内容：与会者、汇报与即兴创作。

这个课程适合各种商业汇报演讲。我在本书中的讲述的重点是最高管理层汇报（其实称之为最高管理层“讨论”更好），但是有不少技巧同样适合其他类型的商业汇报演讲。

表12-2列出了一些一般性汇报和最高管理层汇报的关键不同点。

现在，让我们来看看汇报的基本架构，这样你在准备下一场汇报的时候会觉得轻松许多。

制作恰当的汇报结构

根据高管们的回馈，我们做了一个汇报结构模型，适合所有汇报情况。这个汇报大纲能够帮助你保持汇报的简洁、用数据支持你的要求，最后步骤清晰地完成收尾工作。如果你按照这个模型步骤来制作汇报，那么你的汇报将会引起高管们的共鸣。这个结构表同样可以帮助你快速有效地做好各种汇报准备。

开场：介绍背景“为什么我们在这里”

开场先要确认会议主题和时间。解释一下为什么要开这个会议，你们将要讨论的是什么，有多少时间来进行会议。客户关系管理软件服务提供商SalesForce.com的资深副总裁琳达•克劳福德告诉我们，“我每一天的日程都排得满满的。因为我的职位和角色，我一天要接触10个毫不相关的议题。为了节省你我的时间，你开场第一件事就是确认会议主题并且表明你希望的会议结果。”

开门见山直奔主题

请简明扼要。我没有那么强的领悟能力，也没有时间。

约翰•凯斯波特

没有人会因为我的汇报时间太短而抱怨。

科琳•内文尼

最高管理层听众将会是你遇到的最苛刻的听众了。你面对的是一屋子聪明绝顶的工作狂。他们在成为首席高管之前经历了一系列的职位，这些职位都与公司的成功有着直接的联系。他们是最想做成生意的那个人，《哈佛商业评论》2007年5月的文章指出，首席高管们的未来可是和公司季度股票价格紧紧联系在一起的。

他们想要一开始就知道你的建议和想法，并且希望你用数据而不是故事来支持你的建议。我们采访过数十位首席高管，从大企业到小公司，从高科技公司到生物科技公司到非科技公司，还有一名美国国会议员，他们的观点都百分之百一致：请开门见山直奔主题！

“你可以不告诉我你到底想要什么，而不是只不停地塞给我数据、数据、数据，要知道我会把你的数据批驳的千疮百孔，因为我不知道你到底要告诉我什么，”金杰•格雷厄姆说道，“但是如果你一开始就告诉我你的目标是什么，那么我可以在我认为重要的地方专注地倾听，而不是你说什么我都会反对。”

多丽丝•安吉伯对她的观点表示赞同，“我喜欢你先把核心信息告诉我。我喜欢汇报者先给我答案然后再叙述原因。我不喜欢絮絮叨叨的前言。”史蒂夫•布兰克曾经告诫过一名聪明的业务发展部经理，他未来在公司内的职位安排将视其能否学会直达主题而定。史蒂夫回忆道：

他太喜欢讲故事了。上来就是讲天气，讲他的旅程，讲他早餐吃了什么，与此同时，我无法确定公司里是否有紧急事态发生，无法确定我们是否又筹措到了一千万美元的资金，连他是否吃了顿非常棒的早餐也无法确定。我们的公司刚刚起步，身为首席执行官我每天都有接连不断数不清的决策需要完成。我不仅仅是在处理我面前这个人带来的问题，我还同时在处理其他50项信息——而这些信息全部处在最后时刻的紧要关头。所以，我的要求仅仅是赶快告诉我为什么我们要开这个会。

虽然这本书的着重点是如何与财富500强公司的决策者们对话，但是我们在这里描述的要求不仅仅适用于他们的身上。如果你在非营利组织工作——艺术界、学术界、政府机构，或者社会救助组织——你会发现你的组织内最高领导的要求也同样是这些。一个剧场或者交响乐团的艺术总监、一个诊所的负责人，或者一个学术部门的主席，虽然他们所处领域差距很大，但是他们的要求和首席执行官相比没有什么不同。

这里有个例子，国会女议员安娜•艾舒告诉我们，有些选民要求跟她进行会议，但是会议开始后却绕来绕去就是不说主题，这时候她真是恼火至极：

有些人觉得他们需要告诉我关于他们的所有事情，这样我才会明白他们有多么重要。他们从讲故事开始，亚当和夏娃的故事，讲了好久才回到 21世纪。拜托，我根本没时间听这个，请直奔主题！在华盛顿，你不知道什么时候国会的铃声就会响起。一旦铃声响起，我必须严格按照规定在 15分钟之内进入国会大厦进行投票。我可不想因为某些人不知道如何直奔主题而错失投票的机会。

我的确想让他们感觉舒服自在一些，但是他们的故事讲起来就没完。我都替他们觉得羞愧。在《信息太多了》这本书里，孩子们都知道：信息太多了。今天早些时候就有人来找我，而我在半个小时之内就说了六七次“你认为我怎么做才能帮到你？”但他们就是无法直接说出重点。

同样的，这些要求在世界范围内都是相同的。再举个例子，联合国下属一家组织的成员巴托比•姆汉戈一直在向联合国秘书长——像是科菲•安南那样的人——做汇报，他向我们确认到：“他们要求你立刻就表明自己的观点。因为他们没有时间可以浪费。这跟你对财富500强首席高管们所做研究的结果是一致的。”

我见过的最好的汇报一上来就说明我的目的是什么（或者为什么我在这里，类似的话），问题或者议题是什么，可行性解决方案是什么，然后再阐述原因展示辅助文档。我们想最先了解你的核心信息，这样我们才能理解你汇报中其他的内容。

丹•沃门霍温

用最关键的内容开场。

史蒂夫•克什

用最核心的内容开始。用最核心的内容结束。

布莱恩•拉姆金

不能直奔主题就是在浪费时间。

约翰•凯斯波特